第九章跨国公司人力资源管理

第九章跨国公司人力资源管理第一节跨国公司管理人员管理一、跨国公司管理人员管理的主要内容（一）跨国公司管理人员应具备的素质和能力1．必要的跨国经营知识（1）语言知识与沟通技能（2）有关国际市场的知识（3）有关国际业务和国际惯例的知识2．制定和实施跨国经营战略的能力3．跨文化管理的能力理解文化差异文化敏感性、适应能力4．组织结构设计与管理能力5．相互学习和转移知识的能力6．与不同国家管理人员配合工作的能力（二）驻外管理人员的选择与培训1.驻外管理人员的选择（1）管理能力（2）业务能力（3）责任感和创造性（4）适应性（5）个人特质图9-1挑选驻外经理人员的标准化程序能选择当地国民，并进行技术和管理训练确定需要与当地社会发生往来的程度（可以利用一个量表，由低向高排列，以显示要成功地完成某项工作需要与当地社会往来的程度）候选人是否愿意可能不适合这个职位强调工作的变量开始训练（中等到高度严格）强调工作的变量，同时询问候选人是否愿意去国外工作确认两种文化相似或相异的程度（可以利用一个量表，由相似到高度差异排列，以显示两种文化相似或相异的程度）强调有关的能力因素，同时也要考虑家庭因素开始训练（高度严格）可能不适合这个职位开始训练（中等或低等程度到严格）否低否非常相近高度不同否是是2．驻外经理人员的培训（1）培训的主要目的（2）培训过程一般文化培训和地区性研究、特定文化和语言培训、导向培训和了解东道国经营环境、海外监督和支援性服务、回国工作（3）培训的主要内容管理、会计和审计、财务、市场营销、投资、生活（4）培训的方式外部培训、内部培训、在职培训二、跨国公司管理人员管理的主要政策（一）跨国公司人事政策1．民族中心政策2．多中心政策3．全球中心政策（二）跨国家调动1．受调人选2．工作适应3．社会适应4．人员调回第二节跨国公司员工管理一、跨国公司员工管理的基本内容（一）员工的选聘和晋升1．过程应尽可能系统化和正式化2．应注意与当地劳动立法和社会环境相一致3．应注意雇佣和提升当地人（二）员工的培训和发展内部培训、激励二、跨国公司员工管理的新变化（一）跨国公司员工管理的新方式1.工人管理2.共同决策3.少数参与权4.工作审议会5.工作丰富化（二）跨国公司劳资关系的新变化处理好与工会的关系从分权化模式向集权化模式转化第三节跨国公司国际报酬政策一、驻外管理人员的报酬（一）驻外管理人员报酬政策适合东道国文化及其管理期望。（二）驻外管理人员报酬的构成1.基本工资2.奖金3.津贴二、员工的工资和福利（一）策略选择（二）利润分享第十二章跨国人力资源管理一、跨国企业的员工招聘（一）跨国企业的员工来源及其特点1．母国员工1）优点方面：A、熟悉母公司的经营战略、经营方式以及各项政策，可确保分公司与母公司在企业目标、公司政策等方面保持一致；B、对员工个人的发展以及提高母公司员工的整体素质非常有利。2）缺点方面：A、适应东道国文化、语言、政治和法律环境时间较长；B、挑选、培训、报酬以及维持费用过高，增加了跨国企业的经营成本；C、不利于海外分公司的管理层与下属的有效沟通与合作。D.东道国人员的升迁机会有限一、跨国企业的员工招聘2．东道国员工1）优点方面：A、免除了语言和文化上的障碍；B.东道国员工看到职业生涯发展潜力，有利于当地员工对分公司产生归属感；C.东道国人员在岗时间长，增加了管理的连续性。B、可以加深东道国政府和当地社会对分公司的良好印象，方便工作开展；D、从东道国招聘员工可以大大节约成本，不许解决工作签证。2）缺点方面：A、与母公司的协调能力可能较差，不一定熟悉母公司的宗旨、政策、战略以及经营方式；B、东道国员工在子公司以外的职业生涯发展机会有限C.限制了母国人员获得海外经历的机会；D.招聘东道国人员可能形成联邦主义；而非全球发展一、跨国企业的员工招聘3．第三国员工1）优点方面：A、职业跨国经营者可能比母公司外派人员更熟悉东道国情况；B、成本低于母公司的外派人员。2）缺点方面：A、调任必须考虑可能的民族仇恨；B.第三国人员可能在任职后不想返回自己的国家；C、有些国家对雇佣这类人才很敏感，甚至会拒绝其入境或工作。1.现行费率法1）现行费率法的含义：外派人员的基本工资与东道国员工的工资结构直接相关，跨国企业根据对东道国的薪酬调查，确立外派人员薪酬的参照点，一般参照对象有三类：东道国员工、来自同一国家的竞争对手的外派人员以及来自其他国家的外派人员。2）现行费率法的优缺点：优点：这种方法体现了外派人员与东道国国民薪酬的平等性，计算比较简单，外派人员容易理解，实施这种方法还有助于外派人员为当地员工认同。缺点：员工将更乐意接受到发达国家的外派任命；而对于那些到发达国家任职的外派人员来说，回国后的薪酬收入将使工作积极性受挫。制定薪酬制度的方法2.采用资金平衡法1）采用资金平衡法的含义：通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平，外派人员的基本工资是根据母国的工资结构决定的。2）采用本国标准法的优缺点：优点：消除了外派人员之间因薪资不同而产生的不公平感；同时也不会产生在外派人员回国时因薪资的巨大差异而造成的不平衡感。缺点：容易导致外派人员与东道国员工在薪酬上面的不一致，这种不一致容易使东道国员工产生不公平感，从而影响这部分人的工作积极性；管理起来比较复杂（税收、生活费用等）。制定薪酬制度的方法第10章跨国公司人力资源管理跨国公司人力资源管理概述跨国公司管理人员应具备的素质和能力跨国公司的人事政策驻外经理的选择与培训多国籍员工的管理跨国家调动国际报酬政策跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理的含义跨国公司人力资源管理是跨国公司选聘、评价、培训与开发管理人员和劳工，以保证跨国公司经营活动正常进行和实现企业既定目标的活动过程跨国公司人力资源管理概述跨国公司人力资源管理的特点跨国公司人力资源管理必须面对更为复杂多样的人事决策环境跨国公司与国内企业选聘管理人员的途径不同外派管理人员管理是跨国公司人力资源管理的重要组成部分国际劳资关系管理是跨国公司人力资源管理的重要任务之一跨国公司管理人员应具备的素质和能力必要的跨国经营知识语言知识与沟通技能有关国际市场的知识有关国际业务和国际惯例的知识跨国公司管理人员应具备的素质和能力制定和实施跨国经营战略的能力首先要求管理人员具备很强的信息收集、分析和预测能力不同类型跨国经营战略的制定，对不同层次管理人员有不同要求实施战略对管理人员的要求更高实施不同跨国经营战略，管理人员必须具备的能力是不同的跨国经营环境的变化会迫使企业对其总体跨国经营战略进行重大调整跨国公司管理人员应具备的素质和能力跨文化管理的能力理解文化差异有两层含义理解东道国文化如何影响当地员工的行为理解母国文化如何影响母公司派去的管理人员的行为适应能力是跨国文化管理能力的另一项重要内容跨国公司管理人员应具备的素质和能力组织设计与管理的能力管理人员的组织能力主要表现在以下几方面：组织设计中更高水平的创新能力快速学习、及时作出反应以及高效率工作的能力在不断的组织更新中及时发现和采纳不同管理理念的能力有效协调复杂的财务、人事、市场营销和生产等部门活动的能力及时发现不同国家子公司在生产、组织、营销等方面存在的问题，并提供有效解决问题办法的能力跨国公司管理人员应具备的素质和能力在公司内部相互学习和转移知识的能力在跨国经营活动分散于多个国家的公司中，母公司与子公司、子公司与子公司之间管理人员相互学习和转移知识，是跨国经营成功的关键跨国公司管理人员应具备的素质和能力与不同国家管理人员配合工作的能力管理人员能否有效地配合工作，是决定跨国经营成败的一个重要因素在不同的职能管理中，管理人员配合工作可能采取不同形式管理人员的团队工作在以下三方面发挥着重要作用集体智慧普遍用于提供建议、咨询和沟通，越来越多的企业在跨国经营决策中运用团队工作方式全球性的团队工作不仅会加强市场和技术力量，还可以产生更灵活的经营计划，以及在战略实施中更紧密的合作团队工作的含义已扩展到公司的外部，如采用跨国战略联盟形式与合资伙伴、供货商及顾客之间进行合作跨国公司的人事政策民族中心政策这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任民族中心人事政策暴露出很多缺点这种政策会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升实施这种政策需要付出高昂的代价，这包括外派人员的额外津贴，以及家属和本人在国外工作和生活能否适应等母公司的管理风格和母国文化进入子公司后，可能引起摩擦或冲突跨国公司的人事政策多中心政策雇用当地管理人员管理子公司的优点是可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇用人员进行语言、文化方面的培训以及管理人员及其家属的跨文化调整的问题能够降低国外子公司在当地敏感政治环境下所受的影响可以利用东道国低工资的优点来吸引高质量的人才当地雇员往往不会调到总公司或其他海外企业工作，从而在一定程度上保证了该子公司管理人员的相对稳定跨国公司的人事政策雇用当地人员也有许多缺点当地人员往往不了解整个公司的国际化经营战略、产品和技术，从而在合作和协调方面会由于不同的业务实践、不同的价值观念等因素，而将自己的国家与跨国公司的精神与优势对立起来当地人员不容易把该子公司与企业系统的其他部分沟通起来。由于所处的教育、业务经验和文化环境，他们有可能不想成为整个企业系统中的一员在升迁方面，一旦当地人员在子公司被提拔到最高职位时，他们便不能再提升了人员的当地化，不利总部、海外子公司的管理人员到母国之外的地区去工作，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，因而难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力跨国公司的人事政策全球中心政策全球中心政策，是指在整个企业中任用最适当的人选来担任最重要的职务，而不考虑其国籍这种人事政策的实施，会受到许多因素的限制跨国公司的人事政策混合人事政策混合人事政策，主要是指海外企业的中、高级主管人员，不全是跨国公司的母国人，也有当地人选用当地国籍的母国人选用母国国籍的外国人选用到母国留学、工作的当地外国选用到当地留学、工作的母国人等驻外经理的选择与培训驻外经理人员的预测与规划驻外经理人员应具有如下素质管理能力业务能力责任感和创造性适应性个人特质驻外经理的选择与培训驻外经理人员的培训培训的主要目的培训过程培训的主要内容培训的方式多国籍员工的管理员工管理的计划和工作分析员工管理计划员工管理机构工作分析海外子公司员工的管理多国籍员工的管理员工管理的基本内容选聘和晋升训练和发展多国籍员工的管理员工管理的方式工人管理共同决策少数参与权工作审议会工作丰富化多国籍员工的管理跨国公司的劳资关系许多跨国公司由于劳工运动趋于国际化及其对公司成长的直接影响的原因，逐步从分权化的劳资关系模式向集权化方向转化跨国公司处理好与东道国工会关系的总原则是关心和改善工人的生活和工作条件，注意与工会组织的沟通，协调与工会组织的关系应避免与受政治团体或宗教机构控制的工会打交道尽量与当地工会而不与全国性工会议价应与国际劳工组织保持沟通和联系，以了解有关信息和国际承认的惯例跨国家调动工作适应社会适应受调人选人员调回我国驻外人员的选择与轮换国际报酬政策驻外经理的报酬对派往国外工作的人员，其有效的报酬政策应努力满足以下各方面的要求吸引并得到能在海外服务的雇员便于国外机构之间或本国与国外机构之间的人员流动对有关人员的报酬问题，任何单位都要建立并保持稳定合理的联系，不管是在国内还是国外，或者在子公司之间针对主要竞争对手的做法，在各个地区采用合理的报酬政策国际报酬政策驻外人员的报酬构成基本工资奖金津贴国际报酬政策员工的工资和福利策略选择利润分享