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系别：管理工程系专业：电子信息工程技术年级：2010级学生：指导老师：完成时间：2012-12-25项目人力资源管理XXX（贵州电力职业技术学院贵州．清镇551417）摘要：工程项目的实施非常复杂漫长,无论一个人的能力有多强,仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想,促进各成员之间的协同合作,要鼓励竞争和成绩,但更应遏制和避免排他的“个人英雄主义”思想和行为。关键词：人力资源管理、团队组建、团队建设、团队管理目录第一章项目人力资源管理的基本概念1．项目人力资源管理的定义在介绍项目人力资源管理之前，我们先谈一下什么是项目人力资源。对项目而言,项目人力资源就是所有同项目有关的人的能力的总和。而项目管理人力资源属于项目人力资源的一个部分,它指的是参与项目管理各方所属的组织内部所有项目管理人员所构成的人力资源总和,一些项目管理专家把这部份人力资源称为项目内部人力资源,而除此之外与项目有关的其它一切人力资源称项目外部人力资源。项目人力资源管理就是利用项目人力资源实现项目目标。它包括项目组织中的一切对员工构成直接影响的管理决策及实践活动。这些管理实践活动既包括人力资源外在要素——量的管理,就是根据项目人力和物力及其变化,对人力进行恰当的调配或招录新的员工,是人力物力的配合符合项目的要求,发挥其最佳效应。同时也包括对项目人力资源内在要素——质的管理,就是采用现代科学方法,对员工的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥人的主观能动性。2．项目人力资源管理的目的项目人力资源管理的目的就是调动所有项目干系人的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。根据项目的目标、项目活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥他们的主观能动性，实现项目的最终目标。3.项目人力资源管理计划编制项目人力资源计划编制过程确定项目的角色、职责以及汇报关系。任务、职责和汇报关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能属于组织内部，也可能属于组织外部，或者两者的结合。内部团队通常与专职部门如工程部、市场部或会计部等有联系。在大多数项目中，项目人力资源计划编制过程主要作为项目最初阶段的一部分。但是，这一过程的结果应当在项目全生命周期中经常性地复查，以保证它的持续适用性。如果最初的项目人力资源计划不再有效，就应当立即修正。项目人力资源计划编制过程总是与沟通计划编制过程紧密联系，因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生重要影响。在编制项目人力资源计划时，要注意到与项目成本、进度、质量及其他因素相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有各选人员。第二章项目团队组建组建项目团队过程包括获得所需的人力资源（个人或团队），将其分配到项目中工作。在大多数情况下，可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目的要求。1．获取人力资源的依据1)项目人力资源计划在上一节里，我们己经制订了项目的人力资源计划。知道要完成项目，需要什么人，如何安排和管理。人力资源计划包含的基本内容如下：(1)角色和职责。角色和职责定义了项目需要的人员的类型以及他们的技能和能力。(2)项目的组织结构图。组织结构图提供了项目所需人员及其汇报关系。(3)人员配备管理计划。人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员需要工作的时间和其他的用以获得项目团队的重要信息。2)环境的和组织因素。当招募（即获取）人员时，还要考虑环境的和组织因素，如：(1)能力：他们具有怎样的能力？(2)经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做得如何？(3)兴趣：是否对此项目有兴趣？(4)可用性；在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？(5)成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时。3)组织过程资产参与项目的一个或多个组织可能已有管理员工工作分配的政策、指导方针或过程。这些可用来帮助人力资源部门和项目负责人招募、招聘或者培训项目团队成员。2．组建项目团队的工具和技术(1)事先分派。在某些情况下，可以预先将人员分派到项目中。这些情况常常是；由于竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，或者该项目取决于特定人员的专业技能。(2)谈判。人员分派在多数项目中必须通过谈判协商进行。例如项目管理团队可能需要与以下人员协商。①负有相应职责的部门经理。目的是确保所需的员工可以在需要的时间到岗并且一直工作到他们的任务完成。②执行组织中的其他项目管理团队。目的是适当分配稀缺或特殊的人力资源。如同组织中关系学的重要性一样，管理团队影响他人的能力在人员分配协商中起着十分重要的作用。例如，一个部门经理在决定把一位各项目都抢着要的出色人才分派给哪个项国时，除考虑项目的重要紧急程度外，他也会权衡从项目中能得到哪些回报。(3)采购。刍执行组织缺少内部工作人员去完成这个项目时，就需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包。(4)虚拟团队。虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。电子通信设旌如Email或视频会议使这种团队成为可能。通过虚拟团队的形式，我们可以：①在公司内韶建立一个由不同地区员工组成的团队。②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。④由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队。⑤把行动不便的员工纳入团队。⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。可能需要额外的时间以设定明确的目标，制定方案以处理冲突，召集人员参与决策过程，并与虚拟团队一起通力合作，以使项目成功。3．组建项目团队的输出(1)项目人员分配。当适当的人选被分配到项目中并为之工作时，项目人员配置就完成了。依据项目的需要，项目人员可能被分配全职工作、兼职工作或其他各种类型的工作。相关的文档包括：项目成员通信录、备忘录，并将团队成员的名字插入到项目管理计划中（如组织结构图和进度计划）。(2)资源日历。资源日历表示出各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。要创建一个可靠的、可行的进度计划，这取决于项目成员的时间安排上是否存在冲突（包括要了解员工休假计划，或要了解该员工是否有参与其他项目时间的承诺）。(3)可能做出的项目管理计划更新。在组建项目团队过程中可能引起项目管理计划的更新，如人力资源管理计划的更新。在组建项目团队之前已制定的人力资源管理计划中，虽然项目的角色和职责已由具体的人承担，但是这个具体的人很少能准确满足计划的要求，所以在组建项目团队过程中有时需要在人员管理计划中做相应改变。另一些需要改变人员管理计划的原因包括晋升、退休、生病、绩效问题以及工作强度的变化。第三章项目团队建设项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。项目经理应该去招募、建设、维护、激励、领导、启发项目团队以获得团队的高绩效，并达到项目的目标。1．项目团队建设的主要目标在项目的整个生命周期，项目团队建设过程需要项目团队之间建立清晰的、及时的和有效的沟通。项目团队建设的目标包括但不限于如下目标。(1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作。(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。有效的团队合作包括在工作负担不平衡的情况下，互相帮助。以符合各自偏好的方式进行交流，共享信息和资源。如果能够尽早进行团队建设，将会越早收效。当然，这个活动应该贯穿整个项目的生命周期。2．成功的项目团队的特点成功的团队具有如下的共同特点。(1)团队的目标明确，成员清楚自己的I作对目标的贡献。(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。(5)共同制订并遵守的组织纪律。(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。3．项目团队建设的阶段作为一个持续不断的过程，项目团队建设对项目的成功至关重要。在项目的早期，团队建设相对简单，但随着项目的推进，项目团队建设一直在深化。项目环境的改变不可避免，因此团队建设的努力应该不断地进行。项目经理应该持续地监控团队的工作与绩效，以确定为预防或纠正团队问题是否采取相应的行动。优秀的团队不是一蹴而就的，一般要依次经历以下5个阶段。(1)形成阶段：-个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。(2)震荡阶段:团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。(3)规范阶段:经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。(4)发挥阶段:随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。(5)结束阶段:随着项目的结束，团队也被遣散了。第四章项目团队的管理1、项目团队管理的含义和内容项目团趴管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实旆项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。在一个矩阵组织中，某个项目成员既向职能部门经理汇报又向项目经理汇报，项目团趴的管理就变得很复杂。对这种双重汇报关系的有效管理通常是一个项目成功的关键因素，一般由项目经理负责。2、项目团队管理的方法(1）．观察和交谈观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系问题等。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是其他什么合适的方式。(2)．项目绩效评估在项目实施期间进行绩效评估的目标是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织政策、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。(3)．问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题。同样，问趣的解决有助于项目团队消除阻止其实现项目目标的各种障碍。结语人力资源管理在项目管理中至关重要。大型项目更加需要重视人力资源的管理，运用科学的管理方法，充分发挥文化力这一推动项目成功的“看不见的手”；同时重视人力资源开发和构建学习型组织、采用多样化的组织结构以便适应不同项目生命周期，打造高绩效的团队，以保证项目的顺利运作和圆满成功。2012-12-25