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2002-7-1--PAGE1XX人力资源诊断与建议报告2002年7月2002-7-1--PAGE2说明1、本报告旨在提高ZM公司的人力资源管理水平，不针对任何部门和个人。2、本报告系中期报告，所有结论非最终结论。2002-7-1--PAGE3建议人才发展人才保留人才吸引导读：前言前言2002-7-1--PAGE4目前ZM人事权集中于集团公司，导致公司人才无法市场化，人力资源职能缺失指导权淘汰权配置权评价权选择权人事权国有企业制度限制了人员的“能进能出”公司对人员有指导权，主要集中于管理人员集团公司控制工资总额，但公司可以决定工资总额如何分配人员全部是集团公司人力资源部招聘，人员调动选择范围和权力很小公司有权进行人员的配置，但是做不到“能上能下”公司有评价权，集中于管理人员表示公司有表示公司基本没有分配激励权人事权不足导致的直接结果是：人才非市场化，人员“能上不能下，能进不能出”，无法选拔合适的人才到合适的位置上；关系户多，人际关系越来越复杂；员工激励效果明显不足，问卷显示：74%的员工认为工作努力松懈一点对效益工资影响不大，61%的员工认为公司人力资源潜力没有被释放出来资料来源：ZM管理咨询调查问卷2002-7-1--PAGE5华储的人力资源管理正处在事务处理阶段，维持现状尚可，促进发展不足人力资源战略管理外部资源利用知识管理企业的顾问HRM：卓越绩效中心HRM：事务处理中心HRM：公司业务伙伴事务处理级别管理工资管理招聘与甄选招聘与甄选培训与开发总体报酬规划绩效评价方案职业生涯管理负责部门和人员：华储综合管理部负责人事管理，总经理、副总经理和部门经理负责考核和效益工资分配华储的人事职能：招聘与解聘培训的组织档案管理事务处理劳动合同管理工资计算和发放2002-7-1--PAGE6随着公司从贸易商向供应商的角色转变和公司规模的扩大，人力资源愈发成为公司的发展的瓶颈研究客户需求，谈判生产采购储运顾客服务研究客户需求顾客合同谈判合同执行贸易商价值链：供应商价值链：市场开拓人才合同谈判人才合同执行人才客户服务人才市场研究和预测人才市场开拓人才合同谈判人才采购管理人才生产企业管理人才运输管理人才客户服务人才战略规划人才战略规划人才投资管理人才??????2002-7-1--PAGE7ZM公司员工虽然学历水平较高，但人才结构仍然是贸易公司型，符合公司战略要求的高级人才匮乏，已成为公司发展必须解决的问题外语财会贸易经济管理法律采矿/煤化工水运管理计算机/通信建筑化工机械环境规划理工类博士5%硕士14%本科46%大专33%初中2%学历结构专业结构问卷调查显示：61%的员工认为公司人员素质一般，3%的员工认为人员素质差；产权代表就是公司战略所需人才匮乏的例子，与其说是发挥了对生产企业监督的职能，不如说是为了培养生产管理人才资料来源：ZM公司管理咨询调查问卷2002-7-1--PAGE8同时，人力资源管理滞后已成为ZM公司发展道路上不可逾越的障碍，出台与之配套的人力资源管理体系迫在眉睫价值创造者的吸纳与开发：•如何识别企业价值创造的关键人员类型（20%的企业员工创造了企业80%的财富）？•如何创建吸引一流人才的机制？•如何对员工进行培训开发，提升员工价值？评价机制与工具：•如何进行人才测评？•如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现？•如何使优秀的人才脱颖而出？分配机制与形式：•如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？•如何确立富有竞争力的报酬水平？•如何强调报酬的内在结构与差异？价值分配价值评价价值创造2002-7-1--PAGE9导读：人才吸引人力资源规划建议人才发展人才保留人才吸引前言招聘与解聘2002-7-1--PAGE10人力资源规划战略规划人员结构调整目标人力资源管理现在和未来需要开展何种业务现在和未来需要人员的类型和数量吸引什么人，培养什么人、淘汰什么人招聘、培训、薪酬考核、发展ZM人力资源规划职能缺失，导致人力资源管理的方向无法明确人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，没有目标的管理活动等于没有管理2002-7-1--PAGE11公司调入人员大部分是关系户，不仅不能提升公司总体人员素质和结构，而且增大了管理的复杂性访谈记录：“都是公主、王子，指挥不动只有我自己来干了…”“我们公司进来的人基本上都是关系户，就凭现在的人员素质，杨总如果不在公司立马就垮了”468401234567891999200020012002年前4月公司近四年调入人数比较：4216大专大学硕士公司调入人员学历结构：公司调入人员专业结构：新闻5%理工类32%经济/贸易/管理31%工程/机械18%化学工业分析5%环境规划5%煤化工5%英语9%财会17%俄语5%问：您认为公司近年调入人员是？79%11%0%11%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%有背景的人公司需要的有专业技术特长的人才公司需要的有管理特长的人才其他资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）2002-7-1--PAGE12华储的外部招聘已经向科学规范化努力，但由于缺乏系统的人力资源规划、岗位分析和企业文化分析，华储外部招聘效度很低招聘外部招聘渠道：内部员工推荐（主要招聘渠道）人才市场招聘校园招聘报纸、电视等媒体招聘甄选方法：申请表：进行初步筛选工作样本：针对体力劳动者，如铲车司机面试：结构化面试口试：英语和相关业务知识外部招聘的组织：副总经理、办公室主任、外请专家外部招聘效果：业务规划性差，导致大规模招人，又大规模裁人招聘时不注重岗位和人的匹配性，导致招聘到的高学历人员因为不具备岗位要求能力被辞退部分招聘人员因为不能适应企业文化被辞退岗位要求分析2002-7-1--PAGE13华储内部推荐人员没有甄选，内部推荐变成了内部指定总经理办公会：决定招人办公室、用人部门：初步筛选办公室、外部专业人员、副总：专业面试，确定人选办公室：通知上班用人部门：试用其他招聘渠道的招聘流程：内部推荐的招聘流程：总经理办公会：决定招人办公室：通知上班用人部门：试用……2002-7-1--PAGE14公司人员调出主要原因并非公司辞退，而是主动离职，流失人员基本上是公司业务骨干公司近四年员工离职人数比较17220123456781999200020012002年前3月个人发展：出国、外企、集团公司分配不公学习机会太少对企业风气不认同：关系户太多离职原因1011大学硕士博士流失人员学历结构615员工部门经理副总经理流失人员职务结构0017118高素质管理人才业务骨干有培养前途的青年员工有背景的人在公司业绩差的人不安心工作的人问（ZM）：您认为近年公司流出人员的基本状况？资料来源：ZM管理咨询调查问卷（二）2002-7-1--PAGE15导读：人才保留人员配置建议人才发展人才保留人才吸引前言考核薪酬2002-7-1--PAGE16部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象工作岗位人要求设岗要求人的素质•不称职，工作无法完成•成为冗员因人设岗正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排•48％的公司员工和50％的华储员工认为公司存在人浮于事的现象，不努力工作的人可以滥竽充数，努力工作的人感到不公平•1999年1月1日－2002年3月19日，公司共调入人员22人，绝大多数人是并不是因为公司人才结构调整或人手不足，而是因为关系调入，公司不得不为这些人安排岗位资料来源：ZM和华储管理咨询调查问卷2002-7-1--PAGE17以预算作为基准的考核方法比较适合业务稳定的ZM公司，但是它的缺陷主要在于过分关注短期财务指标，战略性指标考虑不足财务我们应向股东们展示什么？学习与成长如何保持和提高能力?客户向客户提供什么价值?内部经营过程哪些业务过程我们应该建立优势?目标目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划目标评估指标计划近期财务指标尤其是费用控制非常重视与本职相关的年度主要工作任务？战略性业务增长率、关键能力培养、员工素质提高情况…?产品、服务质量，反应速度，客户满意度？ZM年初每个部门都有年度目标，但非财务目标基本上是自发性的，没有系统性地指向公司战略，并且除了财务目标，其他目标和部门的收入相关性不大2002-7-1--PAGE18国内先进企业将预算作为考核部门业绩的一个基础，但并不是全部优秀模式借鉴：联想财务部年度目标费用目标业务目标客户满意度目标关键能力目标财务系统费用:XX万元,费用率：XX%财年部门费用:XX万元,部门费用率XX%(去年：XX%）公司的损益预算重要项目准确率达到XX%集团所得税水平低于XX%建立资本回报率评价模型（如集团资金流、财务成本、投资回报等）财产险费率降低XX%；运输险费率降低XX%ERP全部上线之后,每月X日出具各事业部损益表(去年：每月X日）客户满意度每季度不低于X分00财年X，X，01财年提升X%，达到X分（权重：总裁室40%，总经理30%，员工30%）集团财务规划运作能力1、制定02财年财务规划（公司及业务群的财务目标）2、对金融、保险、税务、政策法规的准确把握、适时应变3、建立预测预警机制专业支持管理监控能力1、每个季度至少要解决一个较大的专业支持需求2、财务分析评价指标方案达到完善3、完善5个重要的财务控制制度流程设计优化实施能力1、02财年内完成ERP财务系统的推广与优化2、完成适应新业务、多核算模式的系统与业务流程设计2002-7-1--PAGE19由于没有制定一套合理的考核指标体系和考核基准，公司部门考核处在反复的变动之中•没有部门考核•计算方法：按照规定的系数（总经理为3，副总经理为2，部门经理为1.4，一般员工为1），分配到个人2000年以前部门考核指标：1、总经理——公司利润总额10%，公司管理费用10%；2、副总经理考核分管部门考核指标挂钩15%，分管管理费用控制额10%；3、进口部、出口部、国内部考核部门利润总额10%、部门管理费用控制总额5%、应收帐款周转率5%；4、综合部考核部门管理费用控制额20%；5、财务部考核筹资完成率10%、报表按期完成率7%、部门管理费用控制额3%；6、投资管理部考核投资收益10%、部门管理费用控制额10%；7、华光公司考核利润总额7%、部门管理费用控制额5%、应收帐款周转率5%、报表按期完成率3%计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成利润和预算算出基数，其它指标未完成就扣减新增工资相应百分比2000年•部门考核指标：所有部门只考核管理费用•计算方法：计算出平均年薪，按照人数发放部门效益工资，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比，作为过渡时期的办法2002年部门考核指标：业务部门考核利润和管理费用，其它部门考核管理费用计算方法：考核指标和20%的效益工资挂钩，具体计算方法为实际完成和预算对比算出基数，管理费用只要超标就扣减新增工资相应百分比2001年2002-7-1--PAGE20实现公司目标的压力传递的关键在于公司领导，但对高层的评价指标过于注重短期财务指标单一的经营指标容易导致对企业长远发展考虑不足利润战略性业务增长战略性指标市场开拓客户服务管理费用财务性指标管理业绩2002-7-1--PAGE21部门考核的基准是预算，但是由于考核指标和预算基准没有考虑到作为执行机构的部门业务特点，实际执行时出现了“硬考核，软执行”的情况内贸部进口部出口部投资管理部部门特点旧业务，旧市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场基本上是旧业务，旧市场，但存在新业务，新市场项目管理综合部信息共享和提供服务目前考核指标利润、管理费用利润、管理费用利润、管理费用管理费用管理费用计划财务部决策支持和提供服务管理费用考核应考虑的主要方面侧重于成本费用控制、供应链管理和客户管理侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于成本费用控制、客户管理、新业务成长性和风险控制侧重于费用控制、下属企业的业绩管理侧重于费用控制、服务质量和员工满意度侧重于费用控制、服务质量和员工满意度例如：2001年进口部关键考核指标是利润，但是由于预算和