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一、判断题1、人才的概念大于人力资源的概念。（×）2、管理者估计法是内部人力资源需求预测的方法。（√）3、培训是一种消费，而不是投入。（×）4、招聘中应避免的投射效应是指主试者按照自己的价值准则和偏好来评价应试者的特质（√）5、岗位说明书主要包括工作描述和工作规范两部分。（√）6、招聘中的模拟测试包括评价中心法、角色扮演法和个性测试法。（×）7、职业生涯设计的通路包括横向职业、纵向职业、横纵向及双通道职业生涯设计。（√）8、马尔科夫链预测分析法是内部人力资源需求预测的方法。（×）9、人力资源包含于劳动力资源当中。（√）10、薪酬设计的公平原则包括内部公平和外部公平。（√）11、晕轮效应是绩效评估中评估主体误差之一。（√）12、商业保险属于员工福利之一。（√）13、薪酬的“3P+M”原则中职位、个人因素是指内部公平、绩效、外部市场因素是指外部公平。（×）14、创建学习型组织是现代培训发展的方向。（√）15、招聘要以工作分析职位基础。（√）16、能动性、有效性、社会性、可再生性是人力资源的四大特点。（×）17、绩效评估中的(SMART)法则：特殊化、可测量、可达性、结果导向、时限性。（×）18、制定薪酬方案时不需要职位评价。（×）19、与传统考核相比，绩效评估中被评估者有参与到评估当中。（√）20、情景模拟法是经典培训方法之一。（√）二、名词解释1、人力资源管理答：各种社会组织对员工的一系列管理活动的总称。2、人力资源答：人力资源：存在于劳动人口之中的从事经济及社会活动并能创造价值的能力。3、人力资源计划答：也称人力资源规划，是指组织为有效利用人力资源和实现组织及个人的发展目标而进行的有关未来人力资源供求预测以及综合平衡的种种活动。4、人力资源信息系统答：也可称之为人力资源管理信息系统，是指为人力资源计划和人力资源管理其他环节的决策提供数据信息而建立起来的具有一定组织体系、运行程序以及相关技术设施的有机整体。5、人力资源供给预测答：组织为实现既定目标而对未来一段时间内HR需求量进行估算的过程6、生涯高原答：经过立业与发展期的发展，大多数员工都能够在组织中取得个人天赋所可能允许的快速发展。此时，个人的潜力几尽极限，在组织中可能接近顶点，因而发展速度明显放缓，甚至其外生涯的主要形式——职位晋升较长时期保持不变，出现所谓生涯高原现象。7、宽带薪酬答：是指通过对常规的多等级和窄幅度的薪酬序列进行重新组合的方法形成一种等级少和幅度宽的薪酬结构。8、培训答：指组织为了实现组织自身和工作人员的发展目标，根据组织实际情况和员工发展需要，有目的、有计划、有组织地对全体工作人员进行培训、教育和训练活动，使之提高与工作相关的知识、技能、能力及态度等素质，以适应并胜任职位工作。9、结构化面试答：即模式化面试，在面试中，提问的系列问题及问题序列预先以面试提纲的形式具体设定，面试过程按部就班、循序渐进的进行。10、马斯洛需求理论答：生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现需求。11、工作分析答：职位分析或职务分析，全面收集和分析与工作有关的信息并对其进行描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面调查和分析组织中各种任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对各种工作性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件作出决定。12、职业生涯答：就是指一个人一生中在就业领域从事各种职业工作或职位工作的经历过程。13、360度绩效考评法答：对被考评人实施360度全方位的信息收集以增强绩效评估的效度和信度，这360度的考评人包括：主管考评、同事考评、下属考评、顾客考评、自我评估、其他评估。14、管理者估计法答：是人力资源计划中人力资源需求预测方法之一。指由组织各级管理者根据自己的经验和直觉来确定组织未来时期所需人力资源种类和数量的方法。15、生涯锚答：生涯锚是由美国生涯专家施恩提出，指一种“更加清晰的职业自我观”，分为五种类型：技术/职能型生涯锚；管理能力型生涯锚；安全型生涯锚；创造型生涯锚；自主型和独立型生涯锚。16、无领导讨论法答：由若干名受试者共同进行，他们组成一个群体，模拟某一种讨论会情境，就某一给定的问题展开讨论。讨论群体中不确定或推选领导人或主持人，主试者不参与其中，各受试者可自由平等地进行讨论。主试者通过录像的方式来观察每一位受试者在讨论中的表现，如能否发表自己的独立见解，是否倾听他人的不同意见，是否能有效地说服他人，是否能主动发挥领导作用，以及在讨论和发言中的表情等，以此判断受试者的表达、沟通、心态、人际交往等方面的能力。17、评价中心法答：评价中心不是指一个地方或机构，而是一种综合性的测试方法。评价中心在测验中，混合使用模拟测验的各种具体方法以及其他一些技术手段，具有较高的效度和信度，因而被越来越多的组织所采用。它既可以用来在应聘者中选拔管理人才，也可以用于现职管理人员的绩效评估；既可以用来选拔或评价基层管理人员，又可以用于选拔或评价高层管理者。18、绩效评估答：绩效评估又称考核、考评或绩效评价等，是指按照一定的程序、方法及标准而定期对组织中工作人员的工作绩效状况进行科学的评估。19、报酬答：组织成员在从事工作或劳动后所获得的各种回报或酬劳。20、招聘答：指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。21、绩效考评答：是采用科学的方法，按照一定的标准，考察和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。三、简答1、简述工作分析在人力资源管理体系的作用。作为工作分析的结果就是制定岗位说明书。岗位说明书主要包括哪些内容？答：工作分析是人力资源管理工作的基础，组织岗位的设置、人员招聘的要求、薪酬方案制订的标准、绩效考核的评价标准、培训计划的制定都要以对工作的分析为基础。岗位说明书主要包括工作描述（工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境）和工作规范（身体素质、受教育程度、工作经验和技能和心理素质和职业品德）。2、请简述报酬的结构。答：报酬是一个宽泛的概念，其外延包括经济报酬和非经济报酬。其中，经济报酬包含直接经济报酬和间接经济报酬两部分，直接经济报酬即指以货币或现金形式支付的薪酬，也就是通常所说的工资、薪金或薪资，间接经济报酬主要是指绝大部分不直接以货币或现金形式支付的各种福利；非经济报酬包含工作价值和工作环境两部分3、绩效考核指标设计的原则是什么？答：聪明(SMART)法则：具体化（指标切合绩效目标、指标适度细化或量化指标随境况变化、）、可测量（指标尽可能行为化、指标具有可观察性、绩效数据或信息具有可获得性）、可达性（指标经过努力可以达到）、结果导向（指标尽可能以绩效结果表述）、时限性（绩效评估周期具有信度、关注绩效的时间效率）。4、培训的基本类型有哪些？答：根据培训活动的性质来划分。根据培训活动的性质，常将培训活动划分为五个类别，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训；根据受训者的职位类别或层次来划分。如管理人员、专业技术人员、生产作业人员、销售人员等职别加以设计的。按照受训者在组织中的职位层次高低来确定培训类型。根据根据员工接受培训的时间与任职的关系来划分。分为职前培训、在岗培训和离岗培训5、薪酬的“3P+M”决定论指的是什么？答：指以职位(Position)、个人(Person)、绩效(Performance)为主要因素，同时兼顾外部市场（Market)的薪酬水平，以体现薪酬的内部公平和外部公平，使薪酬对外具有吸引人才的竞争优势，对内具有激励员工的作用。6、组织的人力资源规划应以什么为基础？答：以组织的战略目标为基础，应紧紧围绕着组织的战略建立未来的人力资源规划。内容：包括总体计划和业务计划。业务计划又分为人力资源补充计划、调配计划、开发计划、生涯计划和报酬计划。7、简述人力资源需求预测的方法。举例一种具体的方法。答：定性预测法：德尔菲法、管理者估计法；定量预测法：趋势分析法、回归预测法。8、招聘的程序是什么？请展开简要说明。答：程序：筹划（确定机构、分析与招聘有关的信息、制订出招聘方案）、招募（选择外部招募的途径）、筛选（应聘申请、资格审查、面试与测试）、录用（确定录用者名单、订立聘用合同、试用）。（具体展开说明加分）9、简述设计职业生涯通道的方式。答：包括：横向职业通道职业生涯设计；纵向；横向和纵向通道；双通道职业生涯设计。10、请简述培训评估的柯克帕特里克的四级评估模型。答：四级分别是：反应、学习、行为、结果。（具体展开说明加分）11、薪酬设计的公平原则指什么？请简要说明。答：外部公平（与外部可比地区、行业、组织及职位的薪酬水平保持大体平衡）和内部公平（职位相对价值决定薪酬等级及基本薪酬、工作绩效决定绩效薪酬、设计合理的薪酬等级差距）。12、招聘的途径有哪些？请简述说明。答：1、直接申请2、员工推荐3、职业介绍机构招募（行业协会和联合会等）4、校园招募5、猎头公司招募6、场馆式招募7、广告招募8、网上招募（具体展开说明加分）13、21世纪人力资源管理发展趋势是什么？答：1、普遍得到认可2、大中型企业在理论联系实际进行应用加剧3、理论还没有重大突破4、趋势是潜力大、空间大14、如何理解人力资源的数量和质量？答：人力资源的数量：对于企业而言，人力资源的数量一般来说就是其员工的数量。对于国家而言，人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。人力资源的质量：人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。两者之间关系：1)与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。2)一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源3)经济越发展，技术越现代化，对于人力资源质量的要求越高，现代化的生产体系要4)人力资源质量对数量的替代性较强，而数量对质量的替代性较差，甚至不能代替。15、工作分析的作用有哪些？答：1、有利于制定出科学的人力资源计划2、有利于招聘中选拔合格人才。3、有利于进行成功的职业生涯管理。4、有利于开展针对性的培训活动。5、有利于有效激励员工。6、有利于实行科学的绩效评估。7、有利于制定出合理的报酬等级结构16、招聘的程序是什么？答：确定招聘机构、分析招聘信息、制定招聘方案、选择招募途径、发布招聘启事、接受应聘申请、审查申请者资格、组织申请者测试、安排申请者面试、确定录用者名单、订立聘用合同和试用等。17、通过薪点工资制来设计薪酬等级的步骤有哪些？薪点制有什么优点？答：步骤如下：制定薪酬等级点数表；评价各职位的点数值（以某公司部门经理为例）；确定等级与点数值的对应关系；绘制组织的薪酬等级表。优点：初步较合理的拉开了不同岗位、不同贡献、不同技能和不同效益单位的职工收入的差距，四、案例分析题1、联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天具有一定规模的贸问题：1)请结合联想的“项链理论”谈谈你对人才从“蜡烛”到“蓄电池”转变的看法，这反映了联想从“人事管理”到“人力资源管理”的哪些方面的变化？（15分）答：“蜡烛”到“蓄电池”主要反映了对人才的认识，“蜡烛”观把人等同于物；“蓄电池”把人视为“资本”，与此导致了整个对人的管理方式的改变，当然更直接的改变是从“重使用，轻开发”到“重开发，重激励”。联想集团将“人力资源管理”比喻为“项链工程”。她认为传统的人事管理比较偏重于去寻找更大、更亮的珍珠——人才，认为只要有了珍珠就能做出美丽的项链来，企业就能得到发展；而现在的联想的人力资源管理则更注重串连珍珠的“线”的作用。这就要求人力资源管理部门特别要做好人才的凝聚、管理和协调工作，在吸引、保持人才的同时，要培养人才的协同合作精神，为人才安排能发挥作用的职位，最终做出一串完美的“珍珠项链”。而从某种意义上说，联想的人力资源管理系统就充当了这根“线”，它定位于集团的所有员工，定位于各业务部门，并把吸引人才、激励人才、保持人才和发展人才作为人力资源管理的主要内容。2)联想集团人力资源管理的哪些方面对我国