人力资源规划

1人力资源规划2世界上唯一不变的就是变化——企业经营环境的不稳定性，导致人力资源战略和人力资源规划在人力资源管理中日益凸现出特殊的重要性。3人力资源规划详细内容：1、人力资源规划的产生、发展、概念、意义等。2、人力资源环境的分析：环境分析方法、内外部环境分析；3、人力资源战略：产生环境、影响因素、模式、构成等；4、企业战略与人力资源战略：关系、调整等；5、人力资源规划：含义、内容、作用、过程、信息系统等；6、人力资源存量分析：外部存量、内部存量等；7、人力资源需求预测：影响因素、工作分析与需求、企业战略与需求、需求预测的方法等；8、人力资源供给预测：影响因素、内外劳动力市场分析、内外人力资源供给分析、供给预测的方法等；9、制定人力资源规划体系：概述、招聘任用、培训、职业生涯、人力资源流动、薪酬福利等相关规划等；10、人力资源规划的评价与控制：作用、要求、过程、主要方法等。4今日提纲：一、人力资源规划的概述二、人力资源规划的编制三、人力资源供需预测步骤与方法（举例简述）5第一、人力资源规划的概述起源定义作用内容过程种类影响因素人力资源规划6一、人力资源规划起源20世纪初，对“人力资源规划”关注点主要在实行计件工资的工人，通过改进工作过程和运用早起工业心理学的方法达到改进工作效率的目的；第二次世界大战期间以及以后很多年，人们更关心如何获取有能力的管理人员；到20世界六七十年代，技术进步和企业的快速拓展使人力资源规划转向人员的供需平衡上，也就是在这一时期，人力资源规划被定义为管理人员的一种工作：即通过制定规划，努力让“适当数量和适当种类的人，在适当的时间和地点，从事使组织与个人双方获得最大的长期利益的工作”。在这个过程中，过去是规划未来的基础。20世纪80年代后，人力资源规划被广泛作为大企业和政府组织的一项活动，在内涵上扩大了范围，不再仅限于供需平衡和数量预测，而是扩展为上与战略计划相联系，下与行动方案相结合的更广泛的过程。20世纪90年代以来，西方发达国家的企业管理者和研究人员发现，在影响组织目标实现的诸多因素中，人力资源已经成为一个重要的前提条件。因此，人力资源规划应当是通过人员管理获得和保持竞争优势机会的计划，而且必须考虑到人力资源环境因素的影响。7二、人力资源规划定义狭义：它是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。或（企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。）8广义：企业所有各类人力资源规划的总称。是战略规划与战术计划，具体的实施计划的统一。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。9人力资源规划，是指以组织的发展战略目标为基础，并根据组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工并提高企业效益的过程。10包括以下四层含义：1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和组织及员工个人利益的实现。11四、人力资源规划内容可分为两个层次:1、人力资源总体规划。指计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排。它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。2、人力资源业务计划。包括人员补充计划、分配计划、提升计划、培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。1213三、人力资源规划作用（１）人力资源规划有利于组织战略目标的制定和实现；（２）人力资源规划可以满足组织发展对人力资源的需求；（３）人力资源规划有助于调动员工的创造性和主动性；（４）人力资源规划可以降低人力资源的成本；（５）人力资源规划有利于组织的人力资源管理。14五、人力资源规划过程人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。15调查分析供需预测制定实施计划评估反馈人力资源规划评估/反馈企业人力资源规划诊断HR状况分析经营规划分析组织环境分析外在环境分析需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理制度实施16在这个过程中，我们需要考虑：我们现在的人员结构？未来我们的人员结构？我们需要哪些人？这些人需要具备的技能？怎样找到这些人？怎样才能让这些人发挥才能？怎样使这些人为企业为企业创造最大效益？17六、人力资源规划的种类1.按时间划分：长期规划（5年以上）、中期规划（3-5年）、短期规划（1年以内）。2.按性质划分：战略规划、战术规划、管理规划。3.按范围划分：整体规划、部门规划、项目规划。18七、影响人力资源规划的因素１．内部因素：（１）企业目标的变化；（２）员工流动、素质的变化；（３）组织形式的变化；（４）企业最高领导层的理念。２．外部因素：（１）劳动力市场的变化；（２）政府相关政策的变化；（３）行业发展状况变化。19·制定规划的时间–战略人力资源规划的制定时间不确定，往往在企业战略目标确定之后制定，制定后三年修改一次。–年度人力资源计划年年制定，一般当年七月开始至十月份完成下一年的规划。20•制定人力资源规划的人员高层管理人员相关专家人力资源管理人员职能部门主管21Ⅰ.收集信息A、外部环境信息1、宏观经济形式和行业经济形式2、技术的变化3、竞争4、劳动力市场5、人口和社会发展趋势6、政府管制情况B、企业内部信息1、企业战略2、业务计划3、人力资源现状4、辞职率和员工流动性Ⅱ.人力资源需求预测A、短期预测和长期预测B、总量预测和各个岗位预测Ⅲ.人力资源供给预测A、内部供给预测B、外部供给预测Ⅳ.具体项目的计划与实施A、增加或减少劳动规模B、改变技术组合C、开展管理职位的接续计划D、实施员工职业生涯规划Ⅴ.人力资源计划的反馈A、计划是否符合环境与战略的需要B、实施的项目是否达到要求人力资源规划模型22第二、人力资源规划的编制目的程序存在的问题人力资源规划编制23一、目的广义上，人力资源规划编制的目的：是配合企业组织的整体经营战略，评估组织人力资源外在环境的机会与威胁，以及组织内部人力资源的优劣，并拟定战略，以确保组织人力资源得以有效的运用。24狭义上，人力资源规划编制的目的：1.减少用人成本2.合理配置人力资源3.适应组织的未来发展需要4.满足员工的需求25二、编制程序第一步:环境评估内在环境外在环境员工数量员工素质培训体系等人口政策教育政策经济发展科技发展通过员工档案劳动力市场26第二步:设定目标与战略企业整体战略目标HR战略目标长期目标（5年以上）中期目标（3-5年）短期目标（1年以内）27第三步:拟定方案一完整的人力资源规划方案包括一下几项内容：1.工作分析2.工作评价3.职业生涯分析4.招聘规划5.培训规划6.绩效考核规划7.人力资源流动规划8.人力资源报酬规划9.劳资关系、离职管理、诉讼制度等28第四步:实施与控制人力资源规划方案通过可行性评估得一确立之后，就应推行于组织之中，并要对其成效加以评估和控制，将结果反馈到人力资源部门以便于进一步修正。29三、存在问题目前人力资源规划编制过程中常见问题：1、仅考虑人力资源供需问题而忽视了其他因素，例如人力资源成本问题等；2、把长期与短期人力资源规划混为一谈，不易于实际应用；3、长期与短期人力资源规划脱节，人力资源规划与组织经营战略脱节，缺乏战略性整合。30第三、人力资源供需预测步骤与方法现实人力资源需求未来人力资源需求未来流失人力资源需求企业整体人力资源需求预测一、人力资源需求预测的步骤4、根据企业发展规划，预测企业未来的经营状况，确定各部门的工作负荷。5、根据各职能部门工作负荷的增长情况，确定各部门还需增加的职务人数，并汇总统计。1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺失、超编及是否符合职务资格的要求。3、将上述统计结论与部门管理者讨论，修正统计结论。6、对预测期内退休人员进行统计。7、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。8、将6和7的统计和预测结果进行统计，得出未来流失人力资源需求。31二、人力资源需求预测方法定性预测方法人力资源需求预测的主要方法1、德尔菲法2、专家讨论法3、经验预测法4、情景描述法5、工作研究预测法6、微观集成法7、零基预测法8、驱动因素预测法9、管理评价法10、现状预测法1、结构预测法2、统计预测法3、工作负荷预测法4、劳动定额预测法5、趋势外推法6、公式法7、预算控制法8、行业比例法9、标杆对照法10、生产函数法11、计算机模拟预测法定量预测方法32例一：德尔菲法─（思想库法）1.定义：是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发挥在那趋势的预测结论。2.优点：德尔菲法在预测过程中，专家彼此互不相识、互不往来，这就克服了在专家会议法中经常发生的专家们不能充分发表意见、权威人物的意见左右其他人的意见等弊病，各位专家能真正充分地发表自己的预测意见。333.注意事项：1、保证由专家意见的独立性,不能进行商讨2、专家挑选应基于对企业的了解3、为专家提供充分的信息4、多次预测，意见趋于集中。34列二：结构预测法1.定义：根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。2.公式：NHR=P+C–T式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源；P是现有的人力资源；C是未来一段时间内需要增减的人力资源；T是提高或改进后节省的人力资源。35例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？–解：已知P=200；C=100；T=25；–根据公式：NHR=P+C–T–NHR=200+100-25=275（人）–该公司三年后需要人力资源275人。36例三：成本分析预测法该方法是从成本的角度进行预测，其公式：式中：TB—为期末人工成本预测总额；（S+BN+W+O）—是目前人均人工成本；a%—是每年增加人工成本的平均百分数；T—是指年限；S—目前的人均工资BN—目前的人平均奖金W—目前的人平均福利O—目前的人平均其它支出)%1()(TaOWBNSTBNHR37例：某公司3年后人力资源预算总额是300万元/月，目前人均工资是100元/月，人均奖金是200元/月，人均福利是720元/月，人均其他支出是80元/月，公司计划人力资源平均每年增加5%，试预测3年后需要的人力资源。NHR=300万元/(100+200+720+80)*(1+5%*3)=1304（人）该公司三年后所需人力资源数为1304人。)%1()(TaOWBNSTBNHR38三、人力资源供给预测的步骤开始进行人力资源盘点，了解公司员工现状分析公司职务调整政策和员工调整历史数据，计算出员工调整的比例向各部门经理了解可能出现的人事调整情况将情况汇总，得出公司内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素分析影响外部人力资源供给的全国性因素将各项预测结果统计，得出整体人力资源供给预测结束根据分析得出公司外部人力资源供给预测39四、人力资源供给预测的方法员工流动矩阵图技能清单法马科夫矩阵管理人员接替图40举例一：员工流动可能性矩阵图工作级别终止时间离职总量ABCDEFGHI起始时间A1.0001.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.10