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八项基本管理技能主讲：包刚升北京光华管理研修中心关于我自己童年的快乐往事?故乡《城市或省份》？关于我工作？个人爱好？管理者的管理状况调查最不接近：5分最接近：1分•1、喜欢抓业务工作12345•2、责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务12345•3、事无巨细，亲历亲为12345•4、虽有工作目标，但缺乏目标控制12345•5、不擅长或不习惯做计划12345•6、工作过程中经常需要“救火”12345•7、未经过系统的管理技能培训12345•8、不擅长建立高效能的工作团队12345•9、认为人员的管理是人事部门的事12345•10、不擅长做招聘、选拔、培训、激励12345•等人力资源管理工作什么是管理？•管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。——斯蒂芬·罗宾斯管理追求效率和效果效率：手段效果：结果资源利用目标实现低浪费高成就目标什么是管理技能•定义既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力•基本类型——技术（专业）技能——人际技能——概念技能不同层次管理者的技能要求管理层级技术性人际性概念性（思考战略性）•高层17.9%42.7%39.4%•中层34.8%42.4%22.8%•基层50.3%37.7%12%0102030405060高层中层基层情景案例•在一家大型连锁公司，A负责采购某种货物a。目前他正与一家大型供应商付价还价，他考虑的是，公司下属的零售店经理怕存货压库，一直在要求限制这种货物的采购量。A的上司也提醒过这种货物别一次购入太多。他的谈判对手B是那家供应商的推销员，总是以低价做诱饵，上次A头脑发热，以低价尽了一大批货，结果在仓库里放了好几个星期才分销完。•这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没门！”。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回事情？“•问题：A在管理上有什么问题？八项基本管理技能•计划•行动与检查•授权•指导•拟定绩效期望•传达绩效期望•有效沟通•培训员工第一单元计划学习重点计划制定不周的后果制定计划的好处不愿制定计划的原因计划的七个因素及其实施学习目的了解计划的重要性，通过制定计划改善管理通过实际练习，掌握制定计划的七个因素案例人物示意图汤姆迈尔迈克爱迪斯苏珊帕特玛丽罗伊案例讨论：行动计划1.计划为什么是管理技能的第一大要素？2.计划与士气有什么关系？案例讨论：错误的出发点1、为什么罗恩要求调职？2、你是如何制定计划的？•如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。——卢修斯·塞涅卡为什么不愿意制定计划？1、计划过程过于复杂2、计划缺乏灵活性3、制订计划浪费时间和精力制定计划的好处1.明确目标2.安排和协调人力资源3.更充分志利用资源4.增强团队的工作效能5.加强对任务的控制如何制定计划•作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。•制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？制定计划的七个因素1.目标2.时间3.地点4.人选5.程序6.标准7.传达制定计划的七个因素目标在达到什么样的预期结果？—目标=愿望？目标=想法？—制定目标的SMART原则？—将目标写在书面文件上？目标的SMART原则•Specific具体的•Measurable可以评估的•Achievable可以实现的•Reasonable合情合理的•Time-based有时候期限的制定计划的七个因素时间何时开始？保时完成？—制定完成任务的最后期限？—完成任务的时候进度安排？—分期分批任务的具体要求？制定计划的七个因素地点在哪里工作？—工作的设施与环境—工作的地理范围制定计划的七个因素人选谁是完成任务的最佳人选？—人事决策的风险最大—选人的标准—用人所长的原则制定计划的七个因素程序怎样完成任务？—完成任务的步骤—应对困难和不确定性—“多算胜少算不胜”制定计划的七个因素标准怎样衡量结果？—标准是衡量工作的依据—定性的标准—定量的标准计划实际开发A程序完成未完成招聘销售经理完成完成制定营销计划完成未完成调整生产流程完成完成计划实际提高质量10%15%减少投诉20%20%加强服务10%8%减少缺勤5%8%制定计划的七个因素传达怎样向有关人员说明计划？—说明计划的好处—员工参与的过程—激发员工的行动什么是制定计划的七个因素？1.？2.？3.？4.？5.？6.？7.？制定计划的七个因素1.目标——要达到什么样的预期结果？2.时间——何时开始？何时完成？3.地点——在哪里工作？4.人选——谁是完成任务的最佳人选？5.程序——怎样完成工作？6.标准——怎样衡量结果？7.传达——怎样向有关人员说明计划？管理者坦言•计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。•这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。——乔治·斯坦纳计划的完整周期：PDCA•计划Plan•行动Do•检查Check•处理ActActPlanCheckDo管理技能的总结：计划•我有哪些方面的优势？•我有哪里些方面需要完善？第二单元行动和检查学习重点将计划付诸行动的步骤如何避免时间浪费检查工作的基本技巧学习目的了解计划、行动与检查之间的关系按照计划采购采取行动并开始检查行动过程如何进行有效的时间管理缺失的一环：从目标到结果•当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。——《执行》作者拉里·博西迪时间管理MINT问卷下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or“On”•你通常工作很长时间吗？•你通常把工作带回家吗？•你感到很少花时间去做你想做的事吗？•如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？•即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？•你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？•你时常在做重要工作时被打断吗？•你在办公室用餐吗？时间管理MINI问卷9.在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？10.你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？12.你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？13.当你长休了一段时间，你是否有内疚感？14.你常无暇阅读与工作有关的书籍？15.你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事?16.你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?总结你的时间控制13-16“yes”救命！你在时间管理上需改进9-12“yes”当心！你需要重新审神你的时间行动指南5-8“yes”可心！方向正确，但需要提高冲劲0-4“yes”恭喜！坚持并保留你的方法案例讨论：像我这样的人1.“救火”是不是一个有效的管理方法？2.如何避免频繁地“救火”？案例讨论：出色的计划者1.爱迪斯错在哪儿了？2.从表面上看，爱迪斯和上司打交道时要注意哪些问题？怎样应付“救火”现象？方法一科学全面做计划•将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定坚策。•严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然怎样应付“救火”现象？方法二严格计划控制过程•明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人•检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表•预测可能发生的问题，做好必要的应急计划怎样应付“救火”现象？方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将例外问题转入例内管理完成任务的行动步骤制定任务清单将行动分为A、B两类确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序行动步骤一制定任务清单——明确任务——把任务分解为行动——列出所有的行动行动步骤二将行动分为A、B两类——A类是目前优先级的——B类是目前非优先级的旅行计划的优先顺序A.买机票B.整理旅行箱最新优先顺序A.买机票A.B.整理旅行箱行动步骤三确定每一项任务的优先顺序—A类：A1，A2——AN—B类：B1，B2——BN行动步骤四每天更新优先行动顺序确定行动优先顺序的因素•重要性：重要与不重要——对实现目标的贡献大小？•紧急性：紧急与非紧急——事情的紧迫程度如何？•管理者的时间管理原则——如何最有效率的利用时间？时间管理象限图重要、不紧急的多投资在M2重要、紧急的尽量避免扩大M1不重要、紧急的尽量减少M3不重要、不紧急的尽量以免M4重要紧急不紧急不重要时间管理象限图举例M1重要紧急M2重要不紧急M3不重要紧急M4不重要不紧急1.多年没有联系的一位老乡到北京出差，下午顺路来访（）2.公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%不合格（）3.某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写（）4.为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法（）5.因对薪酬不满，公司销售部30%销售人员集体辞职（）6.玩一个小时“连连看”游戏，放松一下心情（）7.与一位业内资深技术权威见面，探讨行业发展新趋势（）8.应邀明天上午出席所在社区俱乐部成立的庆典活动（）时间管理象限图：事务分类价值25000美元的建议•把你今天要做的事情写在一张纸上•确定这此事情的优先次序•按照优先次序做完一件再做第二件引自艾维·李给史瓦伯的建议应用练习：安排你某一天的工作优先次序互动：拼图游戏•计划员•操作员•观察员•我们从中学到了什么？为什么需要检查？•计划Plan•行动Do•检查Check•处理ActActPlanCheckDo检查工作的技巧•标准原则——以标准作为检查工作的依据•标准原则——安排工作以后，需要及时检查•反映原则——把检查和评估的结果反馈给员工•调整原则——检查的目的是控制工作和骄正工作中的偏离管理技能的总结：行动与检查•我有哪些方面的优势？•我有哪些方面需要完善？第三单元授权学习重点授权的必要性授权的好处如何进行授权如何控制授权的风险学习目的对什么事授权对什么人授权用什么方法进行授权亨利·福特：对与错1908年：改变世界的福特亨利·福特：对与错051015202530354045501914年1931年1940年系列I福特公司的市场占有率亨利·福特：对与错•如果一个人为你做事，别让他太安逸而松懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。——亨利·福特管理者坦言•在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行为表现负责。”我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功。当然更是我自己个人的最大成就。——美国贝尔公司前总裁查理·波西案例讨论：激励1、迈克的问题在哪里？2、对什么人都可以授权吗？案例讨论：提高你的效率你如何评价迈尔和爱迪斯的授权方法？授权的必要性•宏观方面：组织的规模•微观方面：——时间——精力——专业性——现场性授权的好处对领导：有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力对员工：提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间对组织：最佳利用人力资源，提高组织的绩效领导者不授权的原因缺乏信任缺乏自信领导者自己可以更快更好地完成任务不愿意冒授权的风检没有合适的人选权力欲不知道怎样授权如何进行授权确定对什么事进行授权确定对什么人进行授权解释授权项目确定授权的程度被授权人列计划确定控制的方法授权之后的控制什么样的任务可以授权员工易上手的任务领导者很熟悉的任务目标较为明确的任务什么样的任务不宜授权时间紧迫的任务没有人选的任务风险太大的任务1对什么人进行授权•选人风险•用人标准•核心标准授权的不同程度•斩而不奏Actonyourown•先斩后奏Actandinform•先奏后斩Recommend•问斩Askwhatt