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新农化工营销管理现状诊断报告（高度机密，仅供管理层参考，万勿流失）经过调查，我们把问题锁定在营销组织体系和营销管理能力范围之内，就其较明显的问题方面进行阐述。但因为调查深度、掌握问题的程度等原因的局限，我们所阐述的一定有偏差和主观色彩，所以请主要考察我们的工作思路和方法，并侧面考察我们分析和解决问题的能力。咨询单位：上海华彩管理咨询有限公司二○○三年九月报告背景首先，新农化工处于竞争日趋激烈的行业发展态势下，主动变革寻求突破之道势在必行。从整体上来说，我国农药行业仍然处于起步和成长阶段，产业偏小，产业分散，集中度低，产品结构不合理，呈现出“三乱”局面：同一产品名称杂而乱，市场销售价格差异大而乱，农药销售商家多而乱。一些企业产品技术多是直接采用国外已经过了专利保护期的技术，假冒和仿制现象严重，导致整个行业进入门槛比较低，同质化竞争严重，同时掠夺了行业领先企业应有的投资回报，大大削弱产业优势企业的可持续发展能力。行业内缺乏具有国际影响力的名牌产品。农药市场品牌众多，大多数局限于某一区域的市场竞争上，与国际名牌相比，品牌价值差距明显，缺乏角逐国际市场的能力。农药行业当前已进入了买方市场，供大于求，企业竞相压价。唯份额论的市场追求目标驱使一些企业在技术研发和产品质量上投入严重不足，将大量费用用于降价促销和让利给经销商。同时植保和农资变身成为经销商,加上个体经营的参与，造成经销环节混乱,恶性竞争激烈，利益驱使很多经销商对价格战推波助澜。过度的竞争已使农药营销成为生产能散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述集中度曲线解释策略意义较低的市场集中度•前三名和前十名的市场集中度迅速上升•前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升地方品牌林立，缺乏产业领导品牌区域市场扩张，通路扩张•部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构•部分产业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额较强的市场投入，迅速的销售扩张•市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求市场演进的三个阶段目前该产业正处在由散点市场向块状同质化市场过渡阶段，但由于该产业在研究和技术等关键领域（如新品发展技术等）上未有突破，此阶段将维持较长的时期力大战、价格大战、渠道争夺等消耗战，变动成本越来越高，以至于大多数企业微利或者出现亏损，这种现象已经把整体行业拖入了一个恶性循环的怪圈。新农化工的品牌、产品技术、规模和管理实践已经走在了国内同行业的前列，但后来者正在蚕食我们的市场，这就对我们的营销管理提出了更高的要求。这是新农化工变革紧迫的理由。其次，新农化工具备江浙民营企业的共性，应努力扬长避短获取变革先导优势。江浙民营企业在改革开放后，凭藉着先觉先行、勤奋务实和特有的经营悟性，长袖善舞，作为一个整体崛起于中国的政治和经济舞台。在经历了高速的资本原始积累和企业的快速发展后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑的矛盾；现有管理与现代企业管理要求的矛盾；老员工老功臣的素质与发展要求的矛盾；员工稳定与企业发展的矛盾；个人目标与组织目标的差异；人本管理与规范化管理下“制度大于一切”的矛盾。第三，新农化工高层领导“二次创业”的想法，成为变革的内部驱动力。分析新农必须结合徐总个人的忧患意识和对企业科学化管理的理念。正是这位事业心很强的企业家把新农，用他的热情和执着提升到了一个相对的高度，在企业中开科学化管理之先河，但企业的发展与企业的各种资源和能力产生巨大的脱节。造成这个原因的一方面是徐总与属下之间能力落差较大，在营销管理中中层缺位，起码缺少了一个迅速领会意图，进行实效操作的阶层。另一方面，新农化工内部个人目标和组织目标存在偏差，削弱了新农化工的领导力量，出现坐等观望现象，影响企业的发展。第四，新农化工营销变革之路保证再次变革的资源基础。新农对营销模式和营销组织形式的探索和改善从来就没有停止过，这些措施将市场压力传导到销售员身上，使企业直接面对市场变化有效控制销售网络起了积极作用，然而这种事实上的企业与销售人员之间的博弈，这种对营销政策的修修补补对企业的发展所起的作用，已经越来越感到力不从心了。要实现营销效益的重大飞跃，就要重新更换一条新的轨道。重新明确直接面对市场的营销模式和与之相配备的营销组织形式，无疑是痛苦、成本大和要冒巨大风险的，如何兼顾各方面的利益，将变革的阻力和风险降至最小，找到一条切实可行平稳过渡的方案，是摆在新农面前的一个重大课题。如今，新农化工面对内部的诸多难题，面对市场的激烈挑战，必须进行营销管理变革。作为变革的基础，我们有必要先清晰地弄清新农化工存在的问题、这些问题的表现和背后原因。目录总章新农化工营销管理现状调查结论第一章分析方法与调查方案结构介绍第二章新农化工营销管理问题的核心表现对问题产生根源的剖析新农化工营销变革的控制重点与变革思路分析总章新农化工营销管理现状调查结论华彩一行三人，于8月21日至9月14日，对新农化工分别就领导人意识、营销组织架构、营销主业务流程、营销网络、市场状况等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断我们从诊断企业中存在的问题、寻找问题的解决之道、探求企业发展的创新点等三个层面进行分析，发现了一些新农化工中普遍存在许多江渐民营企业的共性的问题，还有一些基于新农化工的发展历史而产生的非常个性的问题。首先，新农化工目前的成功，得益于领导者在企业发展过程中对质量、对技术的常抓不懈，但是企业原有的良好品牌优势没有完全发挥出来，需要寻求良好配置企业核心能力和优势资源的思路，向更灵活适应市场变化的方向转变。总体来说，对新农化工在营销管理上存在的问题总结如下：1、营销战略－因事实而形成的自然战略公司的营销战略意图是基于个人对市场的领悟力和以往的经营经验得出来的，而非建立在公司对内外部环境进行系统地调研、分析和研究，并进行科学策划和决策的基础之上；公司的营销战略意图没建立相应的适应性模型做为保障，也就是说公司对达到战略意图而必须具备的诸如：营销组织的人力资源发展、品牌塑造、渠道管理、产品组合、广告宣传、技术研发、特殊关系、管理创新等缺乏相关的战略规划，提到应有议事日程上来，如：原任营销总监坚持三唑磷产品价格不降，第一年是保证销量的上涨，但是没有保证其他方面协同性对战略的支撑，第二年销量下跌。基于市场份额的考虑，在营销总监走了之后，价格就下降，但销量还是没有达到公司的目标；在访谈中的绝大多数人对公司的愿景、使命和战略目标没有清晰的认识或不一致；公司的营销战略基本等同于公司的发展战略；新农品牌是支撑新农产品原来较高价位的基础，也是新农多年来的一直强调质量和技术的结果，但公司上下普遍对品牌的进一步塑造和强化以充分发挥其优势的意识淡漠，公司也无相应的品牌战略，这不符合公司进一步发展的要求。“新农的一直以来好的声誉好象没有起到多大的作用”；“无准备的降价严重损害了我们的品牌。”2、市场研究和开拓－事实上的功能丧失公司对市场的研究仅仅是基于产品技术层面上，已经开始重视市场研究，但是还没有真正将对各区域的作物面积和特征研究与产品策略结合起来。对市场一线的实际情况缺乏充分系统的调研和分析，销售人员不愿意跑终端，终端信息的收集处理工作不到位，离市场越来越远，对市场的竞争态势、行业的发展变化和片区经理、销售人员、经销商的实际能力的理解和判断还是凭经验，但在市场变化越来越快的今天，在各种力量的交织在一起的繁杂形态下，这种经验的准确性和有效性能否继续支撑新农业已形成的规模需要，能否对环境的变化做出快速的响应；能否制定出相应的政策措施；能否对制定的政策进行贯彻、执行和监督；营销总部的市场部和技术推广部合并在一起，名义上部门是存在着，但由于人员缺失问题，由技术推广部负责人担任，市场部专业素质不高，这样事实上市场部并没有有效地发挥出应有的功效，如：对公司的生产到客户的产销一体进行统一的策划，以提高公司对市场竞争的反应能力；寻找公司资源在配置上的空白领域，以发挥公司的优势；未来潜在市场分析；公司常规产品和新产品的优化组合策略；新产品进入市场的策略；新产品推广的“口语化”宣传策略；新产品的符合农药市场特点的新式促销方式等；公司对竞争对手缺乏深入的研究，如：公司的竞争对手的分布、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的营销政策、竞争对手的价格、竞争对手的近期动向等等，众说纷纭，公司对一线业务员的种种呼声、抱怨和理由缺乏判断的标尺和依据；销售员：“我们到零售商那里去的时候要他们填写信息调查表的时候，他们很忙，就由我们自己帮他们填了”；“《产品手册》写了一个月了，还没有写出来。”销售员：“九江那家是从我们公司出去的，他们模仿我们的产品，价格比我们低，他们在压我们的货，我们有不知道怎么办，拜耳、杜邦等一些国外公司的产品不错，不知道渠道是怎么做的”；销售员：“我们一提高价格，货就销不出去了，就相当于市场卖给他们了。销售员：“好几个地区到明年6月份高毒农药就被禁止使用了，这对我们是个机会，但我们不知道怎么去争取这个市场，才能做的更好。”销售员：“江苏的市场很大，而且都是大的客户，一旦拿下来就不得了了，但我们不知道怎么去谈。”一线人员缺乏处理“产品质量问题”的经验，没有掌握危机公关的技巧，让公司形象打折扣。4、营销管理－缺乏正规和有效管理、中高层虚设、客户资源撑控在个人手中公司原有的营销总监离职后一直没有一个合适的人员来代替，这样公司营销业务由公司领导人亲自过问，而且现有销售部门负责人销售业务专业性不够强，这样就造成了营销管理中高层的虚设和职能缺失；公司六大市场区域划分后，公司对市场掌控力不够，新市场的选择和开发、新经销商的选择和开发、关系的建立更多是个人的事。一旦销售人员失去热情或流失，将会导致公司在该市场的业务真空。对于片区经理来说，往往在同一区域做了很长时间，掌握了大量的客户信息，发货都要经过片区经理批准，对更换区域还是非常敏感，不愿意在研究新产品和开发新市场上投入，怕风险，而把效益下滑的原因归咎于客观原因。对于经销商的选择没有系统的评估体系以至于片区经理和销售人员在选择经销商时没有标准，经销商数目虽经整合，但部分地区仍过多，如嘉兴地区。经销商之间难免相互竞争，相互窜货、相互压价，常规产品的利润被一步步的摊薄，新产品推广没有策略，也面临着被挤压的风险。对于片区经理和销售人员的年终考核注重在销售量和汇款率的考核上，虽然在新产品和常规产品之间有一定的倾斜，但是还是注重结果的管理，对与各地区、产品的差别性没有具体评价指标和对销售过程的管理。销售员：“我在的地区已经有很大抗药性了，公司给的工资又低，销售量上不去也不是我的责任。”；经销商：“我现在不是在和你们公司做业务，是在和你们的销售人员做业务，我就认他，他到哪里，我们的关系就到哪里。”访谈：“管理方面，应该把人员精简，把人才的整体素质提高，把人放在更合适的地方。”经销商：“现在什么产品都是包在一个销售身上，他也不知道这个产品有什么好，厂家推广的时候告诉我们这个产品怎么卖，但我们也记不住呀，还是要销售人员来跟我们说呀，他们天天跑东跑西的，那么多的客户要跑，到我这里的时间很少。”4、产品－常规类当家、现有市场开始萎缩；新产品技术领先，但缺乏配套措施公司目前的主打产品类型依旧是当年发家的三唑磷20%乳油，占到整个公司制剂成品量的95%强，市场的认同度较高，但是只是专注与几个区域市场，同质化竞争严重，包装上没有差异性，竟出现和三唑磷20%乳油相同的包装，量少且便宜的产品。加上其他厂家的三唑磷的竞争，和一些地区水稻抗药性的增强，常规产品在原有市场开始畏缩，产品深度上已经没有空间，利润空间也是微乎其微。常规产品在使用范围以及新市场开发上缺乏广度研究，导致现有产品线过窄。对于混配制剂和以及和国外公司合作开发的产品研发周期较长，大概要2到3年，技术在国内的产品中属于领先地位，虽然对新产品的铺货采取了一定的控制措施，但是前期缺乏强有力的推介措施，导致新产品永远是新产品，并没有形成一定的市场规模，有些经销商还不知道公司有新产品。尽管公司每