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RD走访说明目录•RD走访描述•关键问题解析•建议与意见•阻力及风险走访的主要单位•福建：汇协弘信、计通信息、环北电脑•郑州：郑州路远、卓越科贸、郑州麦腾、郑州优玛•武汉：武汉汇协、兆富电子、原迅科技、佳和科技、英通电子•杭州：杭州汇协、杭州科器、杭州科通•各地的主要电子商城RD目前现状对四个已经成立的RD以及10家ALP的走访，基本的情况如下：•RD对自身的职责不清，不能掌握开拓市场、管理市场的技巧，造成压量之后的短时间休克。无法正常履行RD的职能。•大部分RD的ALP发展工作进展速度缓慢，难度主要体现在RD不能够为ALP提供利润保障。•RD价格透明，利润不能够维持公司的基本运转，因此大部分RD即做直销又做分销或以大机销售补贴小机。•RD内部人员对APC的RD相关政策不太了解，缺乏指导方向及信心。•对APC的工作方式不满，抱怨DM仅重视压货不重视渠道及市场开发。反复提到的几个问题（按重要次序）•没有利润•窜货严重•压货•RD管理不成体系•DM支持不到位•售后服务滞后•英通的供货时间及帐期RD提出的两个特殊的建议•DM参股RD公司以增强责任心。•实行不同地区的售后服务卡制度，抵制窜货。目录•RD走访描述•关键问题解析•建议与意见•阻力及风险核心问题是：“有销量但利润低”该问题目前严重的制约了RD的发展，由于渠道利润受到破坏，ALP没有信心经营APC的产品，在客户指定的情况下被迫走量，一旦进入项目还有可能推其他的产品。RD为吸引ALP现在将5%返点倾囊而出，但仍然不能保证ALP从正当渠道走货，造成RD的库存压力加大。因此APC虽然在市场上形成了较好的市场需求，但却出现没有人能够通过APC的产品赚钱的怪现象。产生问题的几个可能方面•APC渠道管理问题•RD结构设计问题•RD的选择问题•RD运作能力问题•成员的角色定位问题APC渠道管理问题•相关渠道管理制度比较零散，不能形成完成的体系，造成RD\ALP有时不知道APC在渠道里面到底有哪些管理规定，甚至DM有时也说不清楚。由于管理制度的变化，造成RD不知道应当如何做才能符合APC的要求。更多的是要听DM的指令，造成今天一样明天又一样。•渠道的管理体系中的相关奖惩措施刚性较差，受人为因素控制的因素较多，造成违规行为罚与不罚，罚轻罚重的尺度非常难以控制。典型例子为：变相窜货问题仍然严重。•身分授权、项目授权没有起到应有的作用，乱价行为仍然十分严重，造成有授权的被迫低价出货，没有授权的经销商反而比较容易生存。典型例子：福建、郑州、武汉反映窜货仍然威胁当地的正常的市场价格，福建由于管理能力的问题表现的更为严重。RD结构设计问题•RD与RDC的关系非常微妙，所有省份的RDC可以做直销，这种方式变相的给与了RDC特殊的资源，如果不能够有效的控制项目及价格，非常容易产生不公平的竞争。•RD的结构使得各地形成进货瓶颈，对RD的资金及运作要求较高，目前除浙江外其余RD均存在资金压力问题。为获得销量，RD只能降价分货。RD的选择问题•RD选择时仅考虑压量的需要，对于未来的RDC的发展战略缺乏了解，造成不能够有效的获得RD的资源支持。•对RD的成分分析不够到位，某些RD缺乏分销的基本理念及技能，造成成立之后不能马上适应分销平台的需要。•对RD的资金实力的要求比较低，多数RD需要靠总代的帐期才能生存。•总经理的选择不够扎实，造成操盘手无法完成地区开拓的职责。典型例子：福建在整体的经营管理上存在问题，还没有找到分销的感觉。郑州处在转型阶段。RD运作能力问题•渠道开拓•大部分地区没有形成有效的渠道开拓模式及手段，对于ALP仅能够做到简单介绍产品，对于APC渠道的整体运作方式讲不清楚，缺乏说服力。•缺乏系统的营销方案，包括渠道、广告、促销、展会等非常零散随意性较大，不能形成整体的构思及方法。•缺乏选择ALP的标准，没有分出ALP的层次，不能形成渠道网络。•市场管理•不能有效利用各种APC的支持管理市场，仅仅依靠降价的方式。•缺乏管理市场的思路及手段，不能树立RD在当地的威信。•对APC的渠道管理政策缺乏理解和信心，不能够有效执行。•内部建设•人员缺乏培训，特别是在市场开拓思路及销售技能上。成员的角色定位问题•RD•没有扮演好耕作者与管理者两种角色，注重渠道及市场开发，但不知道如何维护区域市场，造成耕作与收获不成比例。渠道成员逐渐丧失信心。•DM•没有扮演好运动员与教练员的双重角色，DM除对当地区域市场销量负责，还应对区域市场秩序、RD自身的销售力提升负责。应有效传达APC的相关政策，指导RD发展下级渠道，协助维护市场，同时在必要的情况下带领RD完成销售任务，在实践中教会RD操作能力。目录•RD走访描述•关键问题解析•建议与意见•阻力及风险建议与意见•渠道管理体系•RD的选择原则•RD的销售能力•DM的职责界定渠道管理体系建议•重新规整APC渠道管理规定的相关文档，做到体系完整、使用简单，使RD非常容易获得APC整体的渠道管理概貌与精神。•重新议定“渠道公约”的内容，使之成为渠道的有效法典，增强刚性剔除人为因素。可以考虑邀请RD总经理联合议定。•加强身份授权、项目授权的管理，有效区分签约合作伙伴与非签约合作伙伴的待遇。•在渠道公约的基础上，发挥RD在区域上的管理作用，尽可能的将区域内的问题在区域内部解决，区域间的问题交与渠道部解决，形成有效的管理层次。RD的选择原则建议•RD的类型•RD应具备的基本条件资金经验人员发展方向信用•RD的总经理条件RD的销售能力建议•压货不是主要问题，更重要的是如何将货物销出去，因此应培养渠道的市场开拓及渠道建设能力。具体包括：•加强DM对RD的直接辅导，灌输、讲解APC的相关政策，帮助RD摸索开拓市场的方法。•辅导RD学习APC的渠道管理办法，并能够有效的应用相关的政策维护区域市场•加强对RD的销售技能的培训。•为表现较差的RD比如福建，辅助制定相应的营销方案。DM的职责界定建议•关键问题：•如何将DM的切身利益与RD的发展联系在一起？•DM应作为RD的一员参与RD的日常工作。建议RD可以直接对DM在RD表现进行评定，作为考核DM工作的重要内容。•必须注意的工作•加强对DM的销售培训，变压货为扶助销售。•加强APC渠道管理体系的培训，保证能够充分领会，并能够直接指导RD的工作。福建RD的建设较早，但是一直运行效果不是很理想，主要原因之一是DM没有扶助RD形成有效的销售模式及思路。武汉表现较好的原因之一是DM指导得力，已经形成了自己的销售套路。目录•RD走访描述•关键问题解析•建议与意见•阻力及风险阻力及风险•APC的销售政策与方式，使得DM压货倾向严重，客观上无暇顾及渠道的精耕细作。•渠道公约的执行乏力，市场环境改变在APC很多人中仅能落实在口头上。•解决关键问题的决心与行动力。•如何处理RDC与ALP的关系。计划完成的工作1.重点扶持一家RD，树立样板。2.完成《ALP发展手册》3.完成《RD发展手册》4.完成《RD管理手册》5.完成“渠道策略设计”6.渠道政策的梳理