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中自公司未来的定位与发展愿景、使命、价值观2019/9/2一、企业文化篇企业文化：在国外曾经有个科研团体，做过这样一个实验；他们将五只猴子关在一个笼子里，并且在笼子里面挂了一串香蕉。实验人员安装了一个自动装置，一旦有猴子去拿香蕉，就会有水喷向笼子，笼子里的所有猴子身上都会被淋湿，这几只猴子经过几次尝试之后，终于达成了共识：那就是不要去拿香蕉，以免被淋湿身体。一段时间之后，实验人员释放了其中的一只猴子，换进去另一只猴子。这只猴子看到香蕉马上想去拿，结果，被其他四只猴子围殴了一顿，当然，这五支猴子，就没有被水喷到。又过了一段时间，实验人员又释放了最初试验的一只猴子，换进了另一只新的猴子进去，这只猴子看到香蕉后，也是迫不及待的要去拿，结果又被其他四只猴子进行了围殴，特别是，上次被围殴的那只猴子，打的特别用力。（公司的文化就是这个香蕉，谁破坏就会引来众人的抨击。）我们从这个故事可以看出具有群体意识的行为特征当事者高度认同的价值观具有可观察到的规律性这就是——文化国家文化：不同民族文化，影响着人的思维和行为模式。联合国教科文组织在日本东京组织了一次国际中小学教师、学生联欢活动，整个活动历时6天，先后开展了5项活动，其中一项是评选最受欢迎的教育模式，主持者设计了一个问题：要求所有教师作出简单回答，这个问题是：大、小杰克是孪生兄弟，都是14岁，在同一所学校读书，由于离家较远，父母为他们配了一两轻型汽车作为交通工具，由于兄弟俩贪玩、好睡懒觉，经常迟到屡教不改，有一天上午考试，尽管老师事先警告他们不许迟到，但因为他们在路上贪玩，还是迟到了30分钟，老师查问原因，他们谎称汽车在路上爆胎，到维修店修补耽误了时间，老师半信半疑，但并没有发作，等他们进了教室后，老师悄悄的来到车库检查他们的汽车，并没有发现拆卸、修补的痕迹。很明显，他们撒了谎。问：假设你是大、小杰克的老师，你将怎么处理？这时，来自不同国家的老师，由于受不同民族文化的影响，说出了不同的答案，我将答案列举出大家猜猜他们是来自哪个国家的回答回答一：当面进行严肃批评，责令写出检讨；二是取消他们参加当年各种先进评比的资格；三是报告家长回答二：半年内不许他们踢足球回答三：开着玩笑对兄弟俩说：“假如今天不是考试，而是吃冰淇淋和热狗，你们的车就不会在路上爆胎了”回答四：把兄弟俩分开询问，对坦白者给予奖励，对坚持说谎者给与处罚。（中国、巴西、美国、日本）从上面的这个故事，我们可以发现民族文化具备以下几个共同点具备特定国家人士的显著行为特征具有很强的传统性和广泛性可预见的重复性行为模式靠社会共有的价值观来约束地域文化：一个民族由于生活地域、习惯的不同，产生了不同的地域文化；这个故事的发生地在我国：我国的一个科考团由（上海、北京、广州）到新疆旅行时发现了一个人类从未见过的巨型动物，大家对这个“天外来客”的看法不一，于是考察团的团长让所有的队员分成三组进行讨论，结果很快三个组将各自的处理意见报了上来。第一组：将这个“天外来客”送到国家动物园养护，派专家进行研究，然后在国际专业杂志上发表论文，告诉人们中国在外星动物领域取得了突破性进展，以扬国名。第二组：将天外来客送到国内外大型动物园进行巡回展览，收取高额门票以为国家赚取外汇，刺激国内经济发展。第三组：将“天外来客”杀了，将肉做成上等的美味，供天下食客品尝，将血秘制成调超级味品，将骨头做成罐头长期储存供人们享用，以弘扬中国的美食文化。团长看过方案，一下明白为什么这么快都达成了一致的意见，原来每组都来自同意各大城市的人，我想问问大家，大家是否知道他们都是来自哪个城市的么？我们总结上面这个故事的规律，可以给地域文化下个定义那就是：浓厚的地域性、区域性的色彩（有什么样的将军，就有什么样的兵）同一地域或群体互相之间有非常强的吸引力（老乡见老乡，两眼泪旺旺）非同一地域或群体的价值观取向差异性明显（非我族类，其心必异）职业文化：我们把地域文化再次缩小一个范围，就是职业文化，那么什么是职业文化有一个人坐着热气球在天空中漂浮，迷了路，他把热气球降下少许向地面的一位路人问路。对不起，你能告我，我现在是在那里吗？路人说：你现在正坐在热气球上，离地面大约30米。热气球上的人说：先生，我猜你一定是干IT的吧。对呀！你怎么知道？热气球上的人说：因为你给我的答复很技术性，但是完全没用！路人说：先生，我也猜出你是干什么的了，你一定是一个管理者。对呀！你怎么会知道？路人说：喔，因为你不知道自己在那？也不知道自己往哪个方向走，但却希望我帮你解决问题。你现在的处境和先前没有两样，但责任已经归咎在我身上了。我想通过这个故事，大家都能够看出，长期从事某一职业，会形成一定的职业习惯，那么我们总结一下什么事职业文化:长期从事某种职业，通过被训练或自然形成的思维模式与行为习惯，为从事同一种职业的很多人所共同拥有。有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。中国合伙人报恩之心国家强盛在经济经济繁荣在企业企业发展在管理管理优劣在文化1.1企业核心价值观苹果：品味、神秘、专注三星：第一、完美、变革华为：成功、危机、奋斗富士康：成本、纪律、学习1.2三星的“第一主义”目标第一：远大的目标造就成功的企业，我们的目标始终是力争第一。奉献第一：昨日，我们心系祖国，立志奉献；今天，我们放眼世界，造福人类。人才第一：一名优秀人才能使十万名普通人受益。所以，在企业经营诸要素中，我们最重视的，必然是人才。信誉第一：没有信誉，我们无法与外界交往或交易，我们也无法面对李总提出我们Xx公司管理的核心是“以人为本”，有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。在企业活动中，我们追求完美主义的价值观。产品要争取完美无缺，服务要使顾客满意，计划要细致周密，行动既快速又谨慎，管理要能调动员工的积极性与创造性，经营要实现最大化的利润。身为三星主人公的员工，我们总是将完美主义作为自己工作的信条，对自己负责的一点一滴的工作都持有一份特别的热爱，并用“心”去做好它。1.3三星的“完美主义”招聘环节：执行公开、公平、公正的招聘制度。培训环节：为所有三星员工提供适当的培训机会.薪酬环节：执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。日常管理环节：要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台。特殊政策：大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。1.4三星提高人力资源质量的途径1.5三星核心人才的标准具备精湛的技艺和学识，具有专业知识，曾创出非凡业绩；具有牺牲精神，关心同事，具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉；具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成目标；真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。1.6三星的企业自身活动生态图1.7富士康企业文化我们的经营理念：爱心、信心、决心；我们的从业精神：融合、责任、进步；我们的文化特征：辛勤工作的文化，负责任的文化，团结合作且资源共享的文化，有贡献就有所得的文化。我们的核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本我们的成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。2019/9/2二、企业文化落地2.1企业领导大力倡导和身体力行分析任正非的41篇讲话和文章，成功出现70次，艰苦奋斗出现36次，危机出现36次。本人一直在做垂范。富士康总裁的办公室及住所之简陋令人难以置信，带头体现低成本文化。2.2员工的选拔、晋升和培训高层：挑选重于培养；中层：挑选培育并重；基层：培训重于挑选问题：我们怎样才能让员工赞同我们的核心价值观?答案：你不用怎么做，你可以只招募那些价值倾向于公司核心价值观相近的人，而且坚持任用他们。——吉姆.科林斯2.2员工的选拔、晋升和培训（续）2.3激励机制物质：人为财死，鸟为食亡）待遇留人感情：士为知己者死感情留人精神：为理想献身事业留人重点：崇高使命与物质利益、员工成长有机结合案例：向解放军学习2.4企业组织成员的四个层次人的四个层次员工四种意识马斯洛的需求理论体（生存本能）利益共济型生理上的需求脑（利害得失）组织归属型安全上的需求心（心心相印）情感一体型感情上的需求魂（精神信仰）理想献身型受人尊重和自我实现的需求2.5内树榜样，外树标杆富士康重奖优秀基层员工：组织优秀基层员工台湾游，总裁宴请并送iPhone手机。举办参加及其隆重颁奖盛典，并邀请父母及其他亲人参加。印制优美画册，张贴海报，内部报刊、电视、广播持续宣传。将优秀基层员工录入人才库，并重点培育。富士康重奖研发功臣：奖金超百万元，提供学习与历练机会。2.5内树榜样，外树标杆（续）李建熙的第一主義—186部门调查对象企业电子Sony重工业东芝纤维Toray库存管理西屋、Apple、联邦快递顾客服务Xerox、Nordstom生产作业管理HP、PhillipMorris营销微软、Helenecurtis、TheLimited新产品开发摩托罗拉、Sony、3M购买与调整Honda、Xerox、NCR质量管理西屋、Xerox销售管理IBM、P&G物流Hershey、MaryKayCosmetic2.6运用现代管理方法和工具案例一：6西格玛管理在三星的运用：崇尚追求卓越，臻于完美。强调以事实和数据分析为依据的科学决策。围绕流程的改进，实现全员参与。始终坚持以客户为导向。案例二：IPAD模式在华为的运用新产品的开发是一项投资决策基于市场的产品开发跨部门组织研发团队。同步开发模式，也称并行工程重用性，采用公用构建模块结构化的流程2.7推进企业文化落地的其他有效措施编手册:用行为纲领规范行为推案例:在战斗中学习战斗讲故事：用典型传播理念办内刊：用文字润育员工的心田布网络：组建文化推广队伍做目视：营造企业文化氛围搞活动：在实践中领悟理念建机制：为文化落地提供保障。谢谢各位！2012年9月22日