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中华管理学习网1SouthwestUniversityofFinanceandEconomics教授人力资源管理概论第三章人力资源规划(HRplanning)中华管理学习网2第三章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源规划的步骤第三节人力资源规划环境分析第四节人力资源需求预测第五节人力资源供给预测第六节人力资源供需平衡与规划编制中华管理学习网3第一节人力资源规划概述一、什么是人力资源规划二、总体规划和业务规划三人力资源规划的作用中华管理学习网4一、什么是人力资源规划（HRplanning)？人力资源规划是预测组织未来的任务对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。它的实质是依据组织的发展战略，发展方向，确定组织需要什么样的人力资源，需要多少人力资源来实现组织发展战略目标。中华管理学习网5HRplanning的目的是什么？1为了满足变化的组织对各种人力资源的需求，如数量、质量、层次、结构等。2开发利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工双方的需求充分得到满足。3满足组织经营过程中人力资源的有效供应，保证组织竞争优势。中华管理学习网6案例：手忙脚乱的HR经理M集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业从来不定什么计划，缺人了，就去招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又不能多招，而且HR部也不知道应当招多少人和招什么样的人，结果HR经理一年到头的往人才市场跑。近来3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令HR经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。HR经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。HR经理刚刚喘口气，地区经理又打来电话说自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，HR经理不由怒气冲冲地说：是你自己说缺人，我才招来的，你现在又不要了！地区经理说：是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。HR经理分辨道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？……中华管理学习网7案例：手忙脚乱的HR经理思考与讨论：M集团HR经理为什么会手忙脚乱?手忙脚乱的HR经理会给M集团带来什么影响?中华管理学习网8二、总体规划和业务规划1．总体计划（1）阐明在企业战略规划期内组织对各种人力资源需求和各种人力资源配置的总框架。（2）阐明与人力资源管理方面有关的政策和原则。（3）确定人力资源投资预算。中华管理学习网92．业务计划（1）职位编写计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划（4）减员计划（5）人员培训开发计划（6）薪酬激励规划（7）员工职业生涯规划中华管理学习网10三人力资源规划的作用1确保企业发展中人力资源的需求（如避免职位空缺）2使人力资源管理活动有序化（减少混乱和流动率）3提高人力资源的利用效率（将人工成本控制在合理的水平上）4有利于协调人力资源管理的具体计划（各项计划配合，减少未来的不确定性）5使个人行为与组织行为相吻合(目标明确）中华管理学习网11第二节人力资源规划的原则与步骤一、制定人力资源规划的原则二、制定人力资源规划的步骤中华管理学习网12一、制定人力资源规划的原则充分考虑内部、外部环境的变化企业的人力资源保障使企业和员工都得到长期利益与企业战略目标相适应系统性适度流动中华管理学习网13经营战略经营环境人力资源现状目标任务经济、法律员工数量产品组合人口、交通素质结构市场组合文化、教育使用现状竞争重点劳动力市场员工潜力经营区域择业期望流动比率生产技术人力资源需求预测人力资源提供预测数量内部提供质量外部提供层次人力资源规划的制定总体规划业务规划人力资源规划的执行实施审查与评价反馈二、制定人力资源规划的(红色为核心步骤):中华管理学习网14制定人力资源规划的核心步骤:第一步：诊断和评价人力资源现状这个阶段主要任务有：（1）清晰企业自身人力资源的家底（2）明确企业的人力资源结构是否合理（3）对重点人员（或全体员工）进行评估（4）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计中华管理学习网15制定人力资源规划的核心步骤:第二步：人力资源需求预测和供给预测需求预测主要任务有：（1）根据企业每年经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；（3）制定人力资源需求计划，包括所需的数量、质量、人才素质要求。中华管理学习网16制定人力资源规划的核心步骤:第二步：人力资源需求预测和供给预测供给预测主要任务有：(1)估计在未来一段时间企业内可获得的人员数量和类型。(2)明确企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。(3)建立技能清单等,它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。中华管理学习网17制定人力资源规划的核心步骤:第三步：人力资源规划的制定这个阶段主要任务有：(1)制定总体计划(2)制定业务计划制定人力资源规划要明确：人力规划要一次规划、分期流动实行，并根据实际状况，经常性调整和进行动态评估，必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统。中华管理学习网18思考与讨论非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？中华管理学习网19非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？一、非常规性员工的界定包括从最初的出租车司机、行政秘书、建筑工人、流水线工人等低技能群体，到现在出现的CEO、助理教授、律师和软件设计人员。二、产生、发展的原因1、需求：最早是在二十世纪七十年代引起人们的关注，由于经济、技术和社会环境的影响，市场要求企业快速、灵活对消费者需求变化做出反应。非常规性员工成长的原因是企业缩编或企业再造的结果、企业的周期循环或是季节性变动、竞争加剧（降低人力成本）等。2、供给：从供给方面来说，非常规性工作可以满足员工所期望的工作多元化、时间弹性化或者临时过渡等多种需要3、条件：科技的发展，如通讯和互联网的突飞猛进，也为非常规性工作的发展创造了客观条件。中华管理学习网20非常规性员工的产生对企业带来了什么影响？三、非常规性员工对企业HRM的挑战1、对企业的认同度和归宿感；2、团队协作；3、企业人才梯队和未来人才质量保证四、企业的应对措施采用核心员工、边缘员工、外部员工分别进行相应的管理策略。1、核心员工：组织必需的、长久的、全职的、刻意培养的、有晋升机会的员工，同时，他们对组织也是忠诚的、非常投入的。2、边缘员工：1）全职、所拥有的技能容易获得、仅有有限的职业发展机会，容易被取代；2）与组织签有短期的或兼职的合同，通常需要工作“组合”，容易被取代3、外部员工：非组织专有的，雇佣没有保障。中华管理学习网21第三节人力资源规划环境分析一、企业外部环境分析二、企业内部环境分析中华管理学习网22一、企业外部环境分析经济因素人口因素科技因素政治与法律因素社会文化因素中华管理学习网23二、企业内部环境分析（一）企业经营环境（二）企业组织环境（三）人力资源结构分析人力资源数量分析人员类别的分析人员素质分析年龄结构分析职位结构分析中华管理学习网24第四节人力资源需求预测一、影响人力资源需求的因素1）企业内部因素企业规模的变化经营方向的变化技术与管理的变化人员流动2）企业外部因素经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。中华管理学习网25二、人力资源需求预测技术1．现状规划法（管理人员判断法）2．德菲尔法（Delphitechnique）3．趋势分析法4．比率分析法5.人力资源信息系统（HRIS）中华管理学习网26二、人力资源需求预测技术1、管理人员判断法管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。中华管理学习网27二、人力资源需求预测技术2、德尔菲法德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的方法。德尔菲法具有以下特点：①专家参与。②匿名进行。③多次反馈。④采用统计方法。中华管理学习网28二、人力资源需求预测技术3趋势分析法趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企业未来的人力资源需求做出预测。例：某制造厂人力资源趋势分析20032004200520062007销售额{千元）998087007800950010000雇员人数240200165215？中华管理学习网29二、人力资源需求预测技术4、比率分析法比率分析法假定企业的劳动生产率不变。通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。分为：人员比例法；生产单位/人员比例法。中华管理学习网30二、人力资源需求预测技术4、比率分析法（续）人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。生产单位/人员比例法。例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。中华管理学习网31第五节人力资源供给预测人力资源供给预测包括两个方面：企业内部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测中华管理学习网32一、企业内部供给预测技术1.技能清单2.管理人员晋升模型中华管理学习网33姓名部门到职日期来源出生年月最高职称教育背景类别学位种类毕业时间学校主修科目高中学士硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书评价需要何种培训改善目前的技能和绩效提高晋升或需要的经验和能力目前可晋升或流动至何岗位1、技能清单:某企业管理人员技能清单中华管理学习网34管理人员晋升模型是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。步骤如下：①确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；②确定各个管理岗位上的可能接替人选；③评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培训”和“有问题”三个级别；2.管理人员晋升模型中华管理学习网35总裁人事副总裁★张挥50☆●杜云45○▲白莲45△执行副总裁●陈德45○★万锦江42☆▲姚历38△财务副总裁●任泉40○▲赵云峰52△★江波45○市场副总裁★力娜45☆▲胡彬48△●赵云丹35△家电部总经理●陈沸43△★李小路40☆▲陆雨38○服装部总经理★张挥50☆●杜云45△●白莲36○人事经理●赵为40○●王妃37☆▲邹迅49△财务经理★李佳40☆▲赵亮42○●沈丹33○财务经理●李坤46△★罗绪辉42☆●肖凡35○生产经理●陆绪45☆▲韩小红38○▲遥远42△销售经理★孙起辉42○▲江南45○▲程笑凯38△生产经理★魏丹50☆●马俊45○▲冯华40○财务经理●郭赞军45☆▲龙以伟40△▲付晶39○人事经理▲金风45△●冯玉英36○●李小茜39○管理人员晋升模型中华管理学习网362.管理人员晋升模型(续)优秀：★可以提升：☆令人满意：●需要