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从前，有一个人特别喜欢吃芒果。一天，这个人决定摘一只最甜的芒果。最甜的芒果一般长在树的最顶端，因为芒果受到的日照越多，则味道越甜。所以，他爬到了树的顶端，如愿地摘到了几只红艳艳的芒果。他往树下爬时，因为树顶的树枝较细，一根树枝断了，他失足跌了下来。幸运的是他及时抓住了一根树枝。他吊在这根树枝上，上不去，下不来。于是，他大声呼救，希望得到帮助。附近的村民闻讯赶来，并带来了梯子和竹竿，但都无济于事。过了一会儿，一位智者走了过来。这位智者曾经经常帮助村民解决过许多问题，所以大家看到他，就像看到了救星一样，希望他这次也能想出一个好办法。智者沉吟片刻，然后拾起一块石子，朝吊在树枝上的人扔去。大家见状惊讶万分。这个爱吃芒果的气得大叫：“干什么？！你疯了吗？想让我摔下去吗？”智者不语，又拾起一块石子，朝这个人扔去。这人变得更狂怒，吼到：“等我下来，我一定给你点颜色瞧瞧！”大家这时也对智者不满，心想这个吊在树上的人下来后如果对智者动手，他们一定不会阻拦的。可是，他怎么才能够下来呢？大家爱莫能助，只能焦急等待着。然而，智者再次拾起一块石子，朝那个可怜的人扔去。这一次他下手比前两次更狠。吊在树枝上的忍无可忍了，感到如不下来出这口恶气就枉为男人。然后，他想方设法，用尽全身力气、全部才智调动每根神经，终于够到了粗大安全的树枝。大家禁不住为他欢呼。“那家伙到哪里去了？”他气愤的问道。大家才发现智者已经不见了。“哦，他是一个智者，当然不会蠢到等你来揍。”村民们说。“如果碰到他，我一定会揍扁他！”“可是，”有人忽然悟出了什么，“想一想吧，其实他是唯一给了你真正帮助的人，因为他激怒了你，你才发挥出潜在的能力，爆发出异乎寻常的勇气。”这个人想了想，觉得言之有理，说：“是啊，你们的好意和同情没有帮上忙，而他的刺激才让我不遗余力地摆脱困境。他是故意这么做的，真不愧为一个智者啊！我不应该生他的气，而应该感谢他才是。”在日常销售工作中，我们经常遇到下属人员给上司汇报工作时经常提出市场、经销商管理问题，并询问上司的处理意见，以便今后的工作处理。但往往上司了解客户的程度不高，因为坐的位置不一样，所以对市场与经销商出现的问题并不能100%知道的非常详尽与透彻，所以80%的问题处理来自平时对销售人员、经销商的印象来源或者来自以前对市场的熟悉程度来综合判断，个人感情色彩比较浓厚。所以给出的许多工作方面的处理意见有着非常多的不合理之处，从而导致下属人员工作方向偏差。学习上面的故事中，我们管理人员应该学会做智者。让下属人员在汇报工作问题时还必须提交解决方案，无论这个方面是否可行，一定要提交。管理人员分析完毕后也不应该直接批复自己最终结论，而应根据公司与市场实际问题给出实质性的建议，并让下属人员再次完善自己的解决方案。这样可以不断的提升下属人员处理问题的能力，还可以合理的解决市场问题。例如，某美国科勒卫浴中国公司某区域经理与经销商之间碰到一些棘手问题，因为问题超出了他权责范围，所以他打电话给省级经理询问如何处理相关事宜。这位省级经理却让他自己想好解决办法在和他沟通，挂电话后区域经理非常气愤，心里想：哪有这样的领导？下属出了问题一点忙都不帮，就知道摆谱。但气归气，区域经理最终还是静下心思来构思如何解决这个棘手问题。当想好处理方案后又给省级经理打电话，这次省级经理听完后针对方案明显违反公司政策之处提出异议后，还是没有给出一个正确答案，只是让区域经理在好好想想，想好后就去处理。这个时候区域经理气氛到了极点但又不敢发作，只有硬着头皮自己去处理问题了。由于省级经理的冷漠，所以区域经理想了几套解决方案并在家进行沙盘推演后才与经销商洽谈。当区域经理按照自己所演练的几个洽谈方案进行谈判推进时，发现谈判进程非常顺利，经销商每次都非常仔细推算区域经理提出方案但都没有异议，虽然提了些问题，但都被区域经理其它解决方案给信服了。最后整个谈判成功了。区域经理也通过本次谈判获益多多，特别在思想完善与健全方面得到急速提升。为以后的工作道路奠定了坚实的基础，两年后他升为省级经理。讲到这里后，有许多朋友会问，你说的是区域经理成功之后，那么区域经理与经销商谈判失败了那结果又是什么呢？当然，这位区域经理也碰到过失败，当他失败后省级经理才正式帮他分析失败的主要原因，然后在重新制定方案。这就是美国公司管理的方法，这样的智者培养了许多优秀员工，他们都是能独当一面的优秀销售人员与管理者。整个故事与案例只是告诉我们一点，做为管理者如何管人，做为执行者如何学习，挖掘本身的最大潜力是管理者和执行者共同需要的能力！“如何调动员工的积极性呢？”相信这是困扰不少销售经理的问题。真正的员工积极性是从他们对自身价值的认识和成就动机上得来的。根据我的了解，我给出八个建议。使员工时刻明白自己应承担的职责。一般情况下，销售人员最明白晰自己职责的时候是刚刚入职的时候。销售经理也会明确地告诉他们具体的工作内容。在这里我想提到的有两点。第一点是销售人员往往在工作过一段时间后就开始了完全属于自己的习惯性工作状态，他们可能对自己的工作内容不再清晰，或者说忽略了一些他们认为不重要的工作。这就造成了工作成果不能按照预期实现。而不良的工作成果给了销售人员消极的反馈，因此他们积极性降低。销售经理应该时常向销售人员明确他们的工作内容和职责，以确保他们能按照正确的方法做事情，而不是按照他们的习惯做事情。帮助他们进入“做正确的事情-得到正确的成果-得到积极的反馈-更加乐于做正确的事情”的良性循环，员工的积极性随之而起。第二点是工作内容和工作职责其实是不一样的。大多数的销售经理只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。当一个员工只明确工作内容，他们会认为自己仅仅是一个执行者，没有什么成就感；而通过沟通和促动让他们能为自己的工作职责努力，那么他们会认识到自己工作的价值，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：进而能从工作价值中获得激励。有可能的时候就让下属对自己的工作写出书面报告。书面的东西是销售队伍不太喜欢的，包括销售经理自己。事实上，针对自己的工作写出书面报告，能帮助下属理清自己的工作状态，能凸显问题，也能让他找到自己改善的方向，再加上销售经理的促动，工作就比较容易开展。另外，每个人在写自己工作报告的时候，也是了解自己价值的时候。让下属参与到一些重要的讨论中来。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法，当然这些时候他们也可能会提出好的主意。一些销售经理的做法是专权的，他们喜欢发号施令，不愿让下属多发表意见。在紧急事件的处理上，这种做法无可厚非。而在一些区域性销售策略的拟定、方针的执行等方面，发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。一意孤行的领导者往往会众叛亲离，而在众叛亲离之前，就是跟随者们低迷、消极的时期。所以，当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。当你跟下属交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们想做你需要他们做的事。这就需要你指出他们这么做能得到的好处。人不为己，天诛地灭。员工来工作，自然希望得到自己想要的东西。这些东西可能是物质的回报，也可能是能力的提升，价值的体现，发展的空间。当一个人被要求做自己不喜欢做的事情时，他们往往兴致索然，无法调动自己的主观能动性。为什么孩子们玩耍的时候会如此的积极、投入，是因为他们从中获得乐趣，得到了好处。每隔一段时间对下属的工作作出正式或非正式的评估。上级的及时的评价，对于员工来讲就像学生不断地得到考试成绩的回馈一样。无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对下属形成有效的促动。全部是女性从业者组成的著名直销公司玫琳凯，美容顾问们没有任何工资，但是她们会因为内部不断地展开的认可而感到骄傲，会为了穿上一件红色、粉色的上衣(象征不同职级)而充满热情地奋斗。这就是工作中反馈的重要性。在说出你的评价之前，先问问他们是怎样评价自己的。自己对自己的评价，就是一种价值的澄清。员工往往能从澄清自己价值的过程中获得警示或者是激励。我们知道，一个合格的学生，那是老师教育的成果，但是一个优秀的学生，则主要是他自己对成绩的渴望带来的。成就动机是一个人不断向前工作的燃料，而每次自我的评价都是重新加油激励的过程。牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：规划未来的远景。未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。马云能在自己家里和那些员工们苦苦坚持，积极应对各种困境，是因为马云为他们规划了一个未来的远景。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。让每一位下属明白：工作就是老板。只有努力工作才能为自己带来想要的一切。调动员工的积极性，最终让员工能自我激励，这就是管理者应做的。C市场是某化妆品公司的一个重点市场，该市场的经济指标在全国名列前茅，而C市场的市场销量一直在公司中占据着举足轻重的地位，三年前鼎盛时期的年回款达到2000万，而这一辉煌随着一个大区经理的跳槽而结束，该经理在公司的创业初期也曾立下过汗马功劳，可随着公司回款额的大幅度提升，而个人的收入没有随自己的意愿而大幅度增长，因此另谋高就去了。本来一个大区经理的离职对市场来说不会产生很大的影响，而这个却不同。因为公司发展比较迅速，而各种管理没有能及时地跟上，没有形成模式化，而一直像现在的很多企业一样，靠能人管理，能人在，而靠个人威信及能力可以保证市场的正常运转，而能人一旦离开，市场就会面临瘫痪的危险。而C市场就恰恰如此，在该经理辞职后的一年时间，销量下降了25%。笔者在两年前接任C市场时，市场又连续换了两任大区经理，频繁地换将，使得队伍难以稳定，员工没有归属感，没有安全感，一方面企业在大量的招聘，而招聘上来的员工则要么很快流失，要么被同化，队伍变得涣散，内斗增加，为了追求短期的回款以得到更多提成，不惜许下很多无法兑现的空头承诺，甚至恶意窜货。营销队伍极度涣散，其中的很多人员早就成了“老油条”，有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉泡吧，有的四处倒货，截留促销品。业绩不断下滑，客户的抱怨却在激增，同时还带来大笔的差旅费用，被老总称之为“遭殃军”。即客户遭殃，老板遭殃。客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些人纷纷转做其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络很可能要毁于一旦。在这种情况之下，笔者来到这家公司，接手了C市场。任某化妆品厂家的华东区经理，摆在面前的是一个十足的烂摊子。老板十几万年薪聘请的所谓得“精英”人士，在自己捞足个人腰包、留下了一火车的遗留问题后，消失得无影无踪。临危受命，别无选择。笔者到任之后，对市场及人员情况作了调查了解，就硬起头皮，开始整理这一团乱麻。通过分析，认为解决问题得关键应该从人的问题上下功夫。员工的心态上普遍存在问题，笔者对于有些有上进心的人进行了沟通，力求其改变自身的问题，对于一些“混混”型的，则一律辞退。并招聘了很多得新人加入进来，为团队补充了新鲜血液。经过了半年多的整顿，业绩得到了迅速的提升，在随后的日子我们的团队不断得壮大，凝聚力增强，两年之后逐渐成为了公司里的一支明星团队。回首这两年多的风雨历程，笔者认为要提高团队的战斗力使之走向卓越，摆脱队伍变成“遭殃军”的最主要的法宝，就是要有好的有效的团队管理理念，并且去深入地执行。并且这种管理理念并不是长篇大论，而只有简单的几点，做市场，人是主体，要做好市场，首先也要做好人的工作。有人曾经这样断言，企业的竞争归根结底就是人才的竞争。如何凝聚优秀的人才并发挥其主观能动性，是摆在每个管理者面前的一个首要问题。当今的业内人士经常地感叹：化妆品行业越来越难做，优秀的人才越来越难求。有很多的管理者在人才方面并不吝啬，但还是存在着人才招不来，招来了留不住，留住了很失望，辞退了还要受损失。笔者作为化妆品行业的一名大区经理，还曾经面对着一支“遭殃军”，对此有着深刻的体会。现将那段经历总结整理出来，与业内的人士共享。一、“上下同欲者胜”。团队管理的首要任务是要有明确的奋斗目标（长期和短期的），这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人