中国企业并购文化

企业管理咨询跨越鸿沟中国企业并购后文化整合调查报告目录1前言2调研背景3综述概要31.调研目的与调研样本说明42.调研总体发现5关键发现51.并购后文化整合82.愿景及价值观融合93.经营理念与组织的融合104.人力资源管理制度的整合115.文化整合方法与效率13关键启示16结束语16联系前言在过去的一百多年中，全球共发生了五次并购浪潮。如今，在追求快速增长和全球化竞争的驱动下，并购整合的热潮正在席卷中国。作为市场经济条件下企业优胜劣汰的一种机制，并购整合对优化资源配置、调整产业结构、有效利用规模经济效应、实现生产与资本的迅速扩张以及促进现代化进程而言，都是非常有效的手段。德勤研究发现，在并购实践中，文化差异是经常被提及的主要失败原因之一。据统计，60%的并购没有实现期望的商业价值，这其中又有近三分之二的失败源于并购后的文化整合。如何跨越双方文化的鸿沟、融合双方优秀的企业文化因素、形成新的或统一的企业文化一直是企业在兼并收购中面临的重大挑战。由德勤管理咨询专家团队组成的并购文化整合调研小组，通过问卷以及和多家企业高级管理层进行面对面访谈的形式，首次针对十多个行业中的龙头企业（其中包括金融（保险、证券）、钢铁、汽车、石油化工、能源、电信和有色金属等）搜集了这些行业中的典型并购案例，取得了大量宝贵的一手资料，并编撰了这份《中国企业并购后文化整合调查报告》。我们相信，呈现在您面前的这份报告能够对国企业并购后的文化整合带来一定的借鉴意义，也期待着中国企业在并购整合的过程中提升其核心竞争力，实现战略目标。卢伯卿德勤中国首席执行官跨越鸿沟中国企业并购后文化整合调查报告1中国企业在过去十年中加快了与国内企业互相并购整合的步伐，且更多的中国企业已经或正在“走出去”，完成跨国并购，从而实现做大做强。据德勤首次完整披露的1998年至2008年中国并购交易数据显示，仅2008年一年中国大陆境内交易的金额就相当于过去十年的39%，达1,000亿美元，十年来复合增长率为47%。2008年交易数量比2007年增长26%，达2442笔，平均每笔的交易金额为4100万美元。2007年与2008年两年中，面向境外企业并购数额相当于过去十年的54%，共达623亿美元，交易数量达到410笔。2009年第一季度，中国大陆内企业间并购交易金额达82亿美元，中国大陆企业跨国并购交易达49亿美元，而海外并购中国大陆内企业交易金额达到了229亿美元。可以看到，即使全球金融危机给社会经济带来了巨大冲击，但随着中国经济的稳健发展，并购交易在未来几年内仍将继续保持快速增长。（见图1）德勤的另一项调研发现，尽管并购促进增长的故事听起来非常美妙，但60%的企业并购以失败告终。失败的原因主要有两类，一是并购交易准备不充分，这其中有18%归因于企业选错了并购对象，另外18％是由于对所并购的对象了解不深入，环境巨变也是导致并购失败的重要因素；二是并购后整合执行不力，没有发挥合并的优势，这个因素中23％归因于领导力不足、22％由于文化差异太大，还有整合执行不到位等。（见图2）并购后的失败84％的原因都与人员和文化有关，人员与文化的整合在形成并购价值增值(DealsValueAdded，DVA)的过程中发挥着重要作用。如果人员和文化的整合能够在并购过程中得以适当规划与推进实施，将大大提高并购整合的成功率，促进并购整合价值的提升。调研背景20153045607590105中国大陆跨国并购交易金额走势海外并购中国大陆内企业交易金额走势注：只包括中国大陆地区数据，不包括香港、澳门及台湾。数据来源：德勤研究中国大陆内并购交易金额走势图1.1998-2008年中国大陆并购交易金额走势（十亿美元）20082007200620052004200320022001200019991998环境巨变28％领导力不强23％＊文化差距太大22％＊整合执行差21％＊领导角色不清晰18％＊错误战略聚焦16％＊错误的并购对象18％对并购对象缺乏足够的了解18％过于偏离企业关键核心能力12％高估市场16％新开发产品8％图2.并购失败的原因分析并购交易并购本身缺乏价值＊与人员和文化相关数据来源：德勤研究并购后缺乏整合，没有发挥合并的优势，没有创造价值整合执行成功40％失败60％1.调研目的与调研样本说明为了进一步了解中国企业的并购整合情况，尤其是人员与文化的整合，德勤对2003-2008年中国企业发生的大型并购案的并购过程进行了重点跟踪调查。德勤以文化整合为切入点于2008年进行了全国首次的企业并购后文化整合调研。并购后的整合(Post-mergerIntegration,PMI)是收购方获得目标企业的资产所有权、股权和经营控制权之后进行的金融资产、实物资产、组织结构、人力资源、管理系统等企业要素的整体系统安排。所谓企业并购后文化整合，是指并购双方不同文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造成新的、统一的企业文化的过程。结合企业文化和文化整合的要点，德勤将本次并购后文化整合的评估聚焦在四个主要层面：愿景与价值观融合、经营理念与组织的融合、人力资源管理制度整合以及文化整合方法与效率。（见图3）我们的调研涉及了十多个行业中的龙头企业，包括汽车、零售物流、金融（保险、证券）、有色金属、钢铁、化工、能源、食品等，其中制造业企业和金融业企业分别占36%和31%。样本企业中，国有（控股）企业、民营企业、外资企业的比例约为4:1:1。其中，超过半数的企业人员规模在10000人以上，70％以上的公司年销售额在100亿以上。这些企业都在过去五年内发生过金额巨大和备受关注的境内(Inbound)并购或海外(Outbound)并购。我们搜集了这些行业中的典型并购案例，通过问卷和对多家企业的高级管理层进行了面对面的专访，取得宝贵的第一手资料。综述概要图3.并购后文化整合的四个评估主要层面愿景与价值观融合人力资源整合制度经营理念与组织融合文化整合方法与效率跨越鸿沟中国企业并购后文化整合调查报告32.调研总体发现我们发现：大部分并购后的企业对文化整合都有较高的关注度，并都进行了适当的文化宣导，但在对并购交易前后整个过程的文化评估、文化整合计划的执行及评估反馈方面有待改进。主要发现如下：并购后的文化整合现状综述：••并购前预期的文化整合方式与实际并购后的新公司文化整合方式存在差异。-超过半数的企业认为并购前预期的文化整合模式为融合式；-在并购后的企业文化整合中，新公司更偏向于并购方的文化；-大部分企业并购后战略与文化比较协同一致，但半数企业员工对文化的理解较为被动；-大部分企业文化整合重点是双方价值观、管控模式，经营理念与决策机制。愿景和价值观融合：••虽然大多数企业重视价值观的清晰界定，但愿景与价值观宣传沟通不足。经营理念的融合：••总体经营理念及组织管理方面能基本达成共识，但在决策方式以及营销方面的整合方面难度依然较大。-管理层在新公司部门设置的权责平衡、竞争策略和管理团队的构成方面大多可达成一致；-在与业务伙伴（上下游企业）的合作方式上能迅速达成共识；-管理层在决策方式的选择上不能充分考虑双方文化的差异；-并购双方在营销管理的整合方面往往是业务整合的难点。人力资源管理制度的整合：••大部分企业重视管理层保留，制定了保留计划，但对关键业务人才缺乏有效保留和激励措施。-企业在制定人力资源政策方面，尤其是薪酬体系、招聘策略、培训发展体系时，普遍会考虑到并购双方的差异；-但在管理层的任免、绩效考核体系方面，不少企业表示应推行标准一致的制度和程序；-重视对管理层的去留管理，但对关键业务人才缺乏有效整合的保留与激励措施。文化整合方法：••尽管大部分企业在并购后都重视文化的整合，但在并购整合前期，文化的相容性并不是并购方进行收购交易的重要考虑因素。-大部分企业都很重视并购后的文化整合，但缺乏有效系统的方法进行评估与管理；-并购方对文化的前期评估不足，对并购前的文化审计工作不够重视，导致对并购后文化整合的难度估计不足。4关键发现1.并购后文化整合我们从这几个方面评估并购后文化整合的整体状况，即并购后实际文化的导向、文化整合的重点、新公司的文化与战略的协同一致性、员工对文化的理解力以及人员保留能力。1.1.并购前预期的文化整合模式主要为融合式，但实际上并购后新公司的企业文化大多接近并购方文化有55％企业认为并购前预期的文化整合模式为融合式，并购双方在文化上互相渗透，取长补短，各自进行调整。也有35％的企业期望被并购方完全放弃原有的文化体系，而采用并购方文化。这种情况一般发生在并购企业十分强势的情况下，并购方在业内的声望、地位、实力都达到一流的时候，被并购方大多能欣然接受对方的文化、管理体系、制度。（见图4）实际上，60％的公司认为并购后新公司的文化接纳了并购方的文化，30％的公司认为是双方融合的文化。这个发现与上面调研结果产生了不一致，尽管最初企业的期望是能够相互融合企业文化，但是结果却往往变成了新公司更偏向于并购方的文化。这是由于被并购方处于一种相对的弱势，这种弱势在交易协议中规定资源、权力的重新分配的时候就已经体现。如果文化整合是最后进行的阶段，那么被并购方显然已经失去在文化上的谈判力，转而依附并购方的文化。（见图5）在访谈中我们也发现，在文化融合方面一些企业的做法是值得借鉴的。如某券商在收购另一券商时，开始定下的基调就是“从收购第一日起，我们就是一家人了”。该上市券商的人力资源总监也表示让被收购方没有被差异对待的感觉、强调公平性、对所有员工一视同仁是很关键的。图4.预期的文化整合模式0%55%35%5%5%10%20%30%40%50%60%融合式（指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整)吸纳式（被并购方完全放弃原有价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化)分离式（指被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立)不知道，并购前并未有明确目标图5.并购后新公司的企业文化0%30%60%5%5%10%20%30%40%50%70%60%并购双方企业文化的融合并购方的企业文化被并购方的企业文化适合新企业发展的独特的企业文化跨越鸿沟中国企业并购后文化整合调查报告5我们在访谈中也发现，国有企业内部之间的合并重组，在文化上的冲突并不明显，但是国内企业境外并购文化差异就非常显著。如某汽车集团相关负责人表示在并购国外某汽车公司时，开始时设计了多项薪酬福利计划保留原高管团队，但后来发现实际运作中难以协调，六个月后又全部撤换。这反映了收购方与被收购方的高管经营理念难以达成一致。结合对企业实地访谈的结果，我们发现，成功的企业文化整合有两个特点：(1)如果是一强一弱的并购，并购后的新公司以并购方的文化特征为主，但并不否定被并购方的文化，而是吸取其精华部分，对原有文化加以完善和创新；(2)如果是强强联合的并购，并购后的新公司应该充分尊重彼此的文化，相互取长补短，并致力于打造“第三种文化”。具体可参考以下案例。案例：某大型国有钢铁生产集团：文化注入，允许创新该集团由于其完善的管理制度、先进的管理理念和雄厚的资本力量，在并购中扮演了强势文化的角色，在并购后更多是采取文化注入的模式，但在其主体文化与集团文化一致的情况下，融合过程中允许一些创新。案例：某大型铝生产商：合金文化，共融共生该企业的文化理念叫合金文化，在并购后不拿总部的文化覆盖新进入企业的文化，而是提倡和鼓励各种文化共融、共生。其文化作为强势文化的代表，基本保持不变，但是也会吸取新并购企业文化的优秀元素，从而使原有企业文化更加完善，而被并购企业保留的企业文化特色也符合自身的发展特点。案例：国内著名计算机生产商：创新发展，更上层楼该企业与某跨国IT公司个人电脑事业部的联姻，从企业文化角度更是一种强强联手的结果。该企业的本土化精耕细作的强竞争性文化与对方公司的全球化系统驾驭的严谨性企业文化，在并购双方内部都已经根深蒂固。其并购后的企业文化整合之路在于：寻求共识，创新发展，打造全球新文化。双方企业文化的一致性在于，他们都认为诚信、创新以及客户是企业最核心的价值。同时，双方文化在核心价值观相似的基础上