《管理咨询》二

1第二章企业战略咨询周朝富中国矿业大学管理学院主要内容：第一节战略咨询概述第二节战略咨询程序和思路第三节外部环境咨询一、宏观环境分析（机会和风险扫描法）二、行业环境分析三、市场竞争分析第四节企业实力咨询一、企业实力咨询思路二、企业素质结构和能力指标体系三、企业素质和能力综合分析评价与咨询四、企业活力指标分析与咨询五、企业战略经营领域确定企业战略管理常见危机：1、流浪倾向2、东施效颦3、航母情结4、旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾5、赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾6、这山望着那山高：不能坚守7、亡羊才补牢：评价时机不当8、见树不见林：评价指标片面9、远离数字化：评价手段落后第一节战略咨询概述一、战略概念——是指企业为谋求持续发展，在正确的经营思想指导下，准确把握内外部经营环境，对企业经营方针、目标、业务方向与结构等进行选择，并规划重要措施及其步骤。特点：全局性、长期性、风险性、应变性、创新性二、战略管理体系1.经营战略思维与思想2.经营战略目标总目标：单一或组合目标、定性和定量结合业务（产品）目标职能目标3.经营战略重点、步骤和措施4.经营战略计划5.经营战略实施6.经营战略控制“三孔啤酒”总经理宋文俊的“十四项”新观念变“公有”为“共有”的观念“与企业共命运”的观念市场观念竞争观念人才观念效益观念“质量第一”的观念创新观念“按劳分配，多种分配形式并存”的观念服务观念“人生最高目标是建功立业”的观念现代化大生产的观念“管理就是教育”的观念“优秀的企业文化是企业生存和发展的根本”的观念三、经营战略种类1.按照竞争优势的基础划分:成本领先、差异化、集中化2.按照发展性划分:发展型、稳定型、退却型3.按照主客观条件结合状况划分:风险型、可靠型、保守型4.按照业务领域关系划分:密集型、多元化5.按照战略实现方法划分:自我发展、兼并收购、联合结盟6.其他：按照地区、职能等分类。企业战略一般战略：成本领先差异化集中可选方向：退出巩固渗透或开发多元化可选方法：自我发展兼并收购联合结盟以什么为基础？如何实现？哪个方向？四、战略咨询定义及内容定义：是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的咨询。主要内容包括：经营战略本身内容的咨询：战略目标、战略重点、战略措施和战略步骤战略制定的程序、方法和战略管理过程的咨询帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断，解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略第二节战略咨询程序和内容一、战略咨询程序1.对企业是否存在战略，或者是否明确进行了解2.对战略本身的内容进行咨询3.对战略的制定程序进行咨询4.对企业经营思想和素质进行咨询经营战略咨询程序图示YesYesNoYesNoYesNoYesNoNoYesYesNoNoNo处理意见战略执行评估有经营战略吗？战略目标正确吗？战略措施正确战略步骤正确战略计划正确制定程序正确经营思想正确吗？领导战略素质二、战略咨询的主要内容1.战略目标评价可行性：是否符合宏观与行业发展方向是否符合市场需求的未来趋势是否符合企业自身能力条件针对性：针对竞争对手的策略和本企业的战略优势方向与目标明确：如“创一流企业”就缺乏针对性完整性：各种具体的经营目标和总体目标相一致目标的完整性：应指标化、体系化预期成果：积极稳妥，如投资效益、成长等2.战略措施和战略步骤的诊断(1)战略措施的诊断是否有利于提高和发挥企业的战略优势代价大小(2)战略步骤的诊断阶段划分是否正确：应以整个战略期企业环境、条件、任务的变化为依据例如，某一企业用7年时间就可收回全部投资,之后过5年能比初始规模扩大1倍,再过4年有可能成为同行业中最大的企业。它的战略就用7、5、4年作为阶段划分。分析战略措施的分阶段实施是否合适步骤安排是否有利于及时地利用有利的机会，避开不利的威胁3.战略计划的诊断战略计划的适应性：全面性、渐进性、应急性战略计划的协调性：与一般经营计划衔接，时间与内容4.战略制定程序的咨询程序是否正常信息是否正确、充分方法是否正确5.经营管理者战略素质的咨询第三节外部环境咨询一、宏观环境分析方法：PEST分析法风险和机会扫描法外部因素评价矩阵（EFE）——与IFE对应二、行业环境分析——把握行业发展规律；确定行业成功关键因素；寻求发展机会1.行业界定三原则：按照使用用途界定尽可能多地发掘企业潜在客户把企业界定在最有希望发展的行业2.行业发展史调查——通过历史教训，把握行业规律3.行业产品、技术和工艺现状及未来趋势调查4.行业规模结构及趋势分析5.行业在国民经济中的地位行业界定举例：为化肥工业生产和销售塑料编织袋的一家企业，属于：塑料工业、包装工业、塑料包装袋工业、化肥工业、塑料编织袋？二、行业环境分析常见方法：SCP分析法——一种产业组织分析法其中：Strcture——供给结构、需求结构、产业链构成Conduct——厂商在生产、营销、研发、产业延伸、内部管理等方面的行为Performance——财务以及价值创造方面的表现行业关键成功要素分析与识别——判别矩阵法三、市场竞争分析1.五种竞争力分析“竞争对手＋购买者＋供应商＋新进入者＋替代品”2.市场竞争关键因素分析各行业生命周期阶段的KSF，常用判别矩阵法3.具体对手竞争能力分析四、环境分析与企业分析结合1.SWOT分析2.价值链分析“基本活动＋辅助活动”五、经营环境评价—战略管理必要性1.安索夫三标准对动荡事件的熟悉程度变化的迅速性未来的可预测性2.环境分级（越动荡越需要战略管理）稳定极为动荡活跃可预测可探索第四节企业内部环境分析一、企业素质和能力咨询1.企业素质所谓企业素质，是指企业内部能够决定或影响企业生存发展的各种内在因素的综合或整体。2.企业能力所谓企业能力，是企业素质结合外在机会和威胁求得生存和发展的能动性表现。3.企业素质与能力诊断的程序对构成企业素质与能力的因素进行区分,设计一套指标体系进行实地调查和搜集资料,取得企业各指标的定量表征值根据环境和企业战略目标的要求,选择评价标准对能力表征值进行规范化处理,以便于评价进行分析，得出企业素质与能力的诊断结论二、企业素质结构与能力体系1.素质结构基础设施素质设备素质工艺素质职工素质管理者素质管理职能素质企业素质技术素质人员素质经营管理素质计划素质组织素质控制素质业务素质决策素质民主管理素质领导素质2.企业能力体系(六个层次互为因果)结果层综合层产品适销能力产品盈利能力基础层结合层关键层发挥层资源保证能力产品生产能力产品开发能力资源利用能力产品服务能力产品销售能力团队协作能力管理能力领导能力战略能力决策能力管理基础能力控制协调能力组织能力计划能力民主管理能力开拓创新能力职工技术能力设施适应能力设备技术能力工艺能力职工工作能力3.企业能力指标体系指标设计原则:结构性指标和绩效指标结合综合指标与局部指标结合实际与动态结合一般与特殊结合(行业与企业特色)(1)产品盈利能力总资产报酬率资本收益率销售利润率利润增长率等(2)产品适销能力市场占有率及其增长率产销率质量等级系数价格系数等(3)开发能力新产品比率新产品利润率开发费用比率开发人员实力系数(4)生产能力生产能力与规模生产能力发挥率固定资产增加值率劳动生产率工时利用率设备利用率(5)销售能力销售收入增长率应收账款周转率流动资产周转率市场调研能力水平销售服务能力水平(6)资源利用能力成本费用率产值能耗(7)决策能力现有战略及策略决策失误发生率信息掌握及预测(8)计划控制能力计划全面性计划完成率(9)组织能力制度执行情况机构协调性机构效率(10)管理基础工作能力信息标准定额制度具体实施情况(11)领导能力激励引导指挥影响(12)管理能力文化知识专业职称管理经验(13)创新能力技术革新管理革新(14)团结协作能力协作频率及成功率团队士气(15)职工技术能力文化水平技术等级技术人员比重(16)设备技术能力设备先进系数设备完好率(17)工艺能力工艺先进性标准化水平三、企业素质综合评价调查测定指标实际值寻找标准能力指标值的无量纲化和数量综合（可得：能力综合得分和各层级能力得分）能力评价与比较分析iZZ（一）能力指标值的无量纲化和数量综合1.将各个能力指标化为同度量指标—能力特征分量举例：的无量纲化指标水平分别为行业最好和最差、个指标种能力的第第其中：ijijBijAijijBijAijBijijijxXxxxxxxxX)()()()()(ji1.0,max能力指标1.新产品比率2.新产品利润率3.开发费用比率4.开发人员实力系数企业实际值45％51％5％4.0同行最好87％92％18％4.4同行最差25％31％4％2.65无量纲指标0.320.330.10.77jx3)(3Ajx)(3BjxjX32.将能力特征分量综合为一个指标—能力特征量常用方法：加权平均法、加权几何平均法举例：3.将各能力特征量化为相互间可比的水平—能力特征规划值37.0X32323＝则：采用算数加权平均法，，、、、量分别赋权重为接上例，各能力特征分能力特征量规划值行业平均水平其中时当时当iEiEiEiiEiEiiEiiYXXXXXXXXY)(i)()()()(i)(,.1X),(145.055.0;X1.0),1.0(1.045.01.0举例：4.将各规化值按层次分别综合成能力层次特征量常用方法：加权平均法、加权几何平均法举例：5.将各能力层次进行综合—总能力特征量举例：企业能力种类3.开发能力4.生产能力5.销售能力6.资源利用能力能力特征量0.370.470.900.32行业平均水平0.370.370.330.44特征量规化值0.550.620.930.3959.039.0*93.0*62.0*55.0Z42＝＝：均法可得其能力特征量企业综合层采用几何平为基础层为结合层，为关键层，为发挥层为综合层，为结果层，其中，65432165432156.037.069.038.068.059.062.06/)(ZZZZZZZZZZZZZ（二）能力评价与比较分析1.Zi与Z比较(一般取0.10标准)如上例：结果层综合层发挥层关键层结合层基础层Z1Z2Z3Z4Z5Z60.620.590.680.380.690.37综合得：Z=0.56中等(一般0.45为弱,0.65为强)则有：Z3ZZ4ZZ5ZZ6Z2.Zi相互间比较(一般取0.15~0.20标准)如上例：则有:Z1Z6Z3Z4Z3Z6Z5Z43.层次内能力比较如综合层：3）开发能力4）生产能力5）销售能力6）资源利用能力Yi0.550.620.930.39则有：Y3Y5Y4Y5Y4Y6Y3Y64.单项能力内部指标比较（三）判断素质类型技术与管理协调性：低技术型、低管理型、低素质型、高素质型和均中型综合能力与经营成果协调性：潜力型、衰退型、危险型、发展型和均中型……四、企业活力咨询1.企业活力企业素质变化率：P1资本资产增值率：P2资本利润率或利润增长率：P3市场占有率及增长率：P42.标准与分析P1P2P2P3P3P4P1P43.常见活力类型P1P2P3P4活力类型理想型基础约束型政策约束型管理约束型营销约束型潜力型危险型乏力型空虚型衰退型五、企业战略领域的确定波士顿矩阵法（BCG）通用公司矩阵法（GE）战略投资收益率变化值法战略假设与选择：树枝图法、列表法、穷尽法须追加的投资达到最佳竞争位置所必追加投资增加的利润其中：IPIPIIPPROI