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如何做好部门规划新年尹始，许多公司都开始制订和启动新年度的战略规划，公司的每个部门的规划也随之提到日程上来。在以往的咨询工作中，我发现许多部门的负责人将部门规划作为走形式的文案工作不予重视。殊不知，一年之计在于春，做好部门的年度规划工作不仅使部门的工作有计划、有效率地进行，更主要的是做好我们部门的定位，将部门的工作紧密地与公司的战略联系在一起，更容易获提高层管理者的重视，使部门和我们个人更容易得到发展。同时，我也发现许多卓有成效的经理们都非常注意通过部门规划提升部门和个人的形象，使所领导的部门成为公司的关键部门，个人发展也一帆风顺。像公司战略规划一样，部门规划也有一些可供参考的流程方法：一．设立部门宗旨部门宗旨就是明确我们的部门为什么存在？试想一想，如果我们的部门的存大对公司整体战略没有贡献，对公司其他的部门没有价值，也就是说公司或相关的部门不需要或不太需要我们，我们的部门存在就没有意义，就会被裁掉，至少在公司是一个不被重视的部门，那么，这个部门的经理以及员工在公司的前途可想而知。因此，出色的经理人都非常注重自已所管理部门的宗旨，希望将本部门的宗旨与公司的总体战略的关键职能相结合，使之成为公司举足轻重的部门。明确部门宗旨一般从以下方面考虑：1）阐述部门存在对于公司的核心价值；2）结合部门的核心能力；3）内容包括客户、产品和服务、地域范围。部门的宗旨表述的形式一般如下：“在……的指导下/根据…定位/战略（指导根据），通过……（手段），实现/促进/保证……（存在价值）”。例如，以下是一个质量部门的宗旨：“在公司的发展战略和目标指导下，通过对影响产品质量的全过程的监控以及业务流程的不断优化，保证与质量有关的各环节有效运行，从而保证公司的产品质量的稳定和持续改善，满足不断客户的需要，提高客户满意度，在同行中保持高品质的水准，成为公司业务持续发展的有力保证。”二.明确部门职责部门职责就是部门通过哪些方面的活动实现自身存在的价值，可以从以下方面考虑：1）本部门的客户是谁?客户的需求是什么？这里所指的顾客既包括外部的客户，也包括内部的客户，即需要本部门配合的公司内部的相关部门；2）概括部门为实现价值所履行的主要活动，一般表述为“做什么”；3）应明确界定与密切相关部门(尤其是曾有职责冲突的部门)的职责界限。在界定部门职责时，要注意：1）按职责的关键程度自上而下排序；2）不要把两条以上的职责放在一项描述内；3）建议职责不超过6条，关键职责不超过3条，太多了没有重点。职责表述的形式一般如下:“负责（主导）……”，或者“协同/配合（参与）……”等。例如，质量部门的职责：1）ISO9000质量体系的持续改善；2）产品质量控制，注重于重大质量问题的处理和给予产品链各环节质控方面的指导和支持；3）客户质量反馈的协调处理，客户满意度的测定和改善；4）供应链质量控制，确保采购的材料和产品的质量；5）质量信息系统管理，通过统计分析推动各环节改善；6）文件控制，为各部门业务运作提供规范的文件支持。三．设立部门目标部门目标可以参考平衡记分卡的方法，从客户、财务、流程、学习与成长四个方面两设立。例如研发部门的目标：客户维度：1）外部客户：新产品客户评测一次通过率〉95%2）内部客户：营销立项产品项目完成率＝100%；技术服务部提交技术解决问题解决率98%设计质量缺陷率3%财务维度：1）每个研发项目实际费用〈项目预算费用2）部门每季度实际开支〈预算费用流程维度：1）主板项目研发周期〈60天2）每个项目修改版本次数〈3次3）PilotRun（试产）上线直通率〉90%学习与成长：1）每年新设计平台产品数〉6个2）新增技术专利数〉15个四.部门级的SWOT分析部门级的SWOT分析就是帮助我们认清部门的能力优势(S)和不足(W),寻找我们部门发展的机会(O),影响我们部门发展的问题(T)。我们可以用传统的SWOT图来描述：优势（Strength）不足（Wenkness）机会（Opportunities）威胁（Threats）然后，我们对照上图，列出我们的组合策略：SO:如何运用我们的能力优势和发展机会使我们的部门发展壮大)？ST:如何运用我们的能力优势消除对我们部门发展有影响的障碍？WO：如何改善我们的不足，以使我们不错过这些发展机会？OT：如何改善我们的不足，以使不利的影响降到最少？在制定我们部门的策略时应该考虑到，我们必须具有哪些方面的能力和条件才能达成部门的规划目标，即关键成功要素有哪些？我们如何提升这些方面的能力？简而言之，关键成功要素就是我们达成目标的必要条件。例如，项目管理必须具备的关键成功因素1）具备项目计划的掌控的能力；2）建立项目风险的规避的机制；3）建立项目质量保障的体系；4）掌握项目成本的控制的方法；我们利用如下的表格来定义和评测关键成功要素：关键成功要素定义KPI指标项目成本的控制方法保证项目在预定的成本之内完成项目的费用执行率，即费用预算/实际费用的比率。……KPI指标应该是明确的、可衡量的、可实现的、相关的、以时间为阶段的。我们现在关键成功要素处在什么水平？我们可以通过以下方式进行评估：关键成功要素现有水平描述目标水平描述差距我们识别了在关键成功因素方面的差距后，着手进行关键成功因素的建设，例如：关键成功要素目标举措资源保障项目计划的掌控能力财年所有项目加权延迟率不超过10％提高项目计划的可行性，提高项目协调技巧，及时准确通报项目进展，各阶段计划责任人落实到位，建立完善的项目管理信息平台，对进度计划的完成情况制定完善的绩效考核制度。1.人力资源的保证；2.信息平台设备及软件；3.项目进度管理知识培训。……一般描述策略的格式：1）描述原因：•解释为什么要采取这一策略•原因应在前面的SWOT分析中已经得到体现，将相关内容加以提炼和概括就可以了。2）举措（如何实现）•解释通过什么样的措施、方式或手段来实现这一策略五.主要风险在实施规划的过程中，可能会有一些不确定的因素发生，如果这些不确定因素发生，将会影响我们的目标达成，我们就要在规划时作好预测和准备，胸有成竹地应对，在规划中，我们称之为的风险管理，具体方法：1）识别主要风险：识别风险，按风险影响程度优先排序；2）识别风险来源：指明风险产生的主体，例如在新产品推向市场时，可能的风险来源：用户接受程度、销售渠道支持度、竞争者、供应商、潜在进入者、替代品等等；3）降低风险的举措：提出明确的、可操作的应对措施。正如我在《企业战略规划的成功模式和案例》一文中引用的：德鲁克认为，试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的主要途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。六.设计部门的组织构图以及明确每个岗位的职责部门组织结构设计和岗位设计的目的在于落实部门的职责。要因“责”设岗，非因“人”设岗，岗位设置要保证部门所有职责都有岗位承接，并且保持合理有效的工作量，而且，部门的各项职责全部都能在岗位职责中有体现。值得注意的是：岗位结构图不局限于现实到岗人员，也可以根据业务发展规划来设置。部门的每一项工作都是通过流程完成的，有些工作由部门内部的流程完在，更多的工作是由跨部门流程完成的。如何能让部门内外能协调完成工作，流程的设计和管理就显得非常重要。流程设计和管理的要点：1）对照部门职责，列出各项主要业务活动；2）明确每项业务接口关系和接口部门有哪些；3）确定每项业务和每个接口部门之间输入输出；4）审视各项业务的控制方式是否健全；5）建立必要流程、表单或机制对业务进行控制。七.做好部门预算财务控制严格的公司一般都会要求各部门制订年度财务预算，有些要求的公司会有一本详细的财务预算指导手册，在此不讨论了。八.编制一份进度计划表前面我们制订了达成规划目标的策略和举措，具体实施这些策略时需要编制一份进度表，包括有哪些工作要做，具体内容是什么，谁负责，什么时侯完成等等，进度计划表一般都采取甘特图来编制，例如，某质量部门规划的进度表:销售部业务人员的职能是保证产品到达终端以后能够顺利地销售出去，而每一名接近终端的成员的职责都是要最终解决战斗。也就是说，业务人员是冲杀在最前线的群体，他们的职责就是要保证销售完成。销售人员的要求如下：1、对产品知识了解：对产品的了解等于你能够熟练地掌手上的武器；2、对市场的了解：市场的变化决定沟通方式的改变，好的业务人员应善于了解这种变化；3、有团人精神：孤军作战不能带来业务能力的提升，对企业的未来发展创造的不是机会，所以，业务人员需要具备团队精神；4、善于事先准备：约见客户的时候一定要先做好准备；5、善于观察：善于观察事物的人是销售人员的基础条件之一，不仅有对人的观察，也有对卖场的观察、对产品的观察；6、学会营销：终端不仅是产品摆入，还需要考虑摆放的学问，了解其对销售都所能引发的购买因素，营销的学问不仅仅是语言沟通；7、能够抓住客户心理：要在握手与谈话中获得客户的信任；8、能够和客户深度交谈：只有在深入交谈中，才能获得客户的信任，而可以达到深入交谈的机会往往在于其能力的把握；9、会道别：道别应该具备专业风采，往往细节能决定成败；10、明天的工作从今天开始：明天的机会全都存在于今天的努力当中；11、保持健康活力：精神是业务人员的一个法宝；12、善于学习：不爱学习的人不可能是一人好的业务人员；13、可以获得客户的信任：获理客户的信任需要自身的诚信。销售部经理工作职责一、岗位职责：1、对产品销售情况进行全方位的管理和监控；2、负责保持销售现场正常的办公秩序和办公环境；3、及时捕捉市场信息，了解市场动态，掌握销售进度、制定销售计划，并组织实施；4、对上级领导及时汇报销售进度，便于领导层的下一步决策；5、负责制订销售周、月报表。履行监督检查职能，销控及时、准确核对；6、领导销售业务员，提高销售量的比例；7、与生产部门沟通，对产销提出可行性意见。并对推广提出建议;8、负责对销售业务员的业务培训。及对销售业务员的聘用、奖惩和调整提出意见;9、与生产部门结合，针对生产过程、时间的掌握;10、对产品的质量标准提出合理化建议;11、销售广告的制作及购买;12、销售说辞及培训资料的制作，并组织销售部人员学习和考核;13、对于销售合同条款的拟订，最大限度的保护公司利益及业主的合法权益;14、对于大客户群的资料录入及管理，并及时分析客户的各项信息，便于推广方面的调整。15、配合行政管理部对部门人员的出勤考核。16、根据销售进度对户外广告位的选择。17、对公司各主管部门的关系梳理，便于开展各项销售工作。18、协助总经理对广告稿的设计、制作的审核。二、一个优秀的销售部经理应具备的素质：1、需有敏锐的市场预测能力,能够捕捉到市场上一些微小的变化，为公司提供下一步推广销售的方向;2、销售部的各项工作都需要有周密的计划，认真的组织;3、社交能力是销售经理能做出业绩的必要条件，正式工作交往中不能解决的问题往往在社交中能够处理;4、需要良好的语言表达能力，但又建立在具有专业的知识水平的基础上，在平常的工作中，需要写工作计划等文件，具有好的文笔必不可少;5、在工作中一旦发生失误，要有很强的应变能力来修正错误，在与各种人交往中，对于不同阶层、年龄、爱好等要有很强的适应变化的能力和技巧;