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建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”2培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”3建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：中国建筑企业发展趋势Part1：什么是精细化管理与精益运营管理模式？Part2：建筑企业精益战略规划Part3：建筑企业精益组织管理模式Part4：建筑企业精益管理控制系统Part5：建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”十一五期间，中国建筑行业发展迅猛，5家建筑企业进入世界500强4序号201120102009200820072006公司名称总部营业收入（亿）净利润（亿）总资产（亿）股东权益（亿）员工人数人均营业收入（百万）销售净利率195137242341342441中国中铁中国70011.15911012850540.2461.59%2105133252356384485中国铁建中国6746.27531872602680.2590.93%3147187292385396486中国建筑中国54713.66031171235790.4432.49%4192162150169197223万喜法国442237571651795270.2465.20%5206168156172193191布依格法国415144771251334560.3113.37%6211224341426无无中交集团中国40413.9472971087790.3713.44%7297315380480无无中冶集团中国3213483551595000.2010.93%8352322319377362389豪赫蒂夫德国2733.820140706570.3861.39%9451346241270413447ACS西班牙2151.7458561385420.1550.79%10468393412500无无福陆美国2083.67635392290.5301.73%11495489无无无无大和房建日本1973.223382263100.7491.62%精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”由于大多数建筑企业集中于工程产品价值链的实施阶段，主要从事施工业务，造成整个行业处于高产值、低利润率的尴尬状态DM-DevelopmentManagementPM-ProjectManagementFM-FacilityManagement决策阶段实施阶段设计准备设计施工使用阶段物业管理方FM物业管理方FM开发商DMPM开发商DMPM设计方PM设计方PM施工方PM施工方PM供货方PM供货方PM投资方DMPMFM投资方DMPMFM5精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”跨地域多元化高速发展整合之难集分之难驱动之难结构之难机制之难审势之难系统之难复制之难全力推进产业结构调整逐步推动组织结构调整形成多元市场营销格局加强项目管理体系建设提升财务资金管理水平以技术创新与科研开发为先导加快信息化管理体系建设全面优化人力资源体系建立全面风险管理与内控体系持续加强企业文化建设建筑企业“十二五”核心问题经过近十年的高速发展，建筑行业面临的三大挑战与八大困难，越来越突出6精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”7建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：中国建筑企业发展趋势Part1：什么是精细化管理与精益运营管理模式？Part2：建筑企业精益战略规划Part3：建筑企业精益组织管理模式Part4：建筑企业精益管理控制系统Part5：建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管理模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：管理模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织管理模式组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置8精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”慧朴管理提出“精细化管理与精益运营”管理模式的主要目的是：为建筑企业提供一套有效的管理模式，以减少企业运行及项目实施过程中的各类无价值的活动•作为一种有效的管理标准，精益运营目的在于消除一切浪费，系统规划企业的战略、组织结构、人力资源、运营系统，并推动实施；精细化管理具有以下特征：–强调精确性、量化管理；–改进和完善管理流程、实施信息化管理；–强调持续不断地改进。•德鲁克说过：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”•对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细非常重要，这已成为“强企壮身”的关键一环。9中建五局三公司标准化管理体系精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”10建筑企业精细化管理与精益运营最佳实践引言：中国建筑企业发展趋势Part1：什么是精细化管理与精益运营管理模式？Part2：建筑企业精益战略规划Part3：建筑企业精益组织管理模式Part4：建筑企业精益管理控制系统Part5：建筑企业精益流程管理体系回顾与研讨精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管理模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：管理模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织管理模式组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置11精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”根据我们的经验，提升企业管理需要以战略为核心，系统规划企业的组织结构、运营系统及人力资源等关键管理要素•公司战略为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他方面将围绕战略而展开，内容包括：–公司愿景、使命–业务定位–发展目标–核心能力–战略管理•组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括：–集团管理–组织结构–部门设置–岗位设置–责权划分•围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括：–组织建设和人事管理–招聘管理–培训管理–薪酬管理和中长期激励–考核管理–职业发展通道建设•运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：组织结构运营系统人力资源战略管理系统–制度管理–计划管理–财务管理–投资管理–行政管理–审计内控–品牌管理业务系统–经营管理–生产管理–技术管理–质量管理–……12精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”外部环境分析核心竞争力研究关键成功因素分析企业当前发展思路和风险评估总体战略和业务战略设计战略定位和远景确定战略改进战略评估和控制职能战略设计年度经营计划和预算战略措施和实施计划企业内部资源和能力分析行业/市场竞争分析标杆研究SWOT分析战略执行建筑企业战略发展规划的制定遵循以下思路13精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”1.非相关多元化2.相关多元化（横向一体化、纵向一体化）3.差异化4.低成本战略规划的内容是什么？——方向、目标、措施要完整，监控、评价要到位•发展思路要明确：–产业结构/产品结构–信息化战略和科技战略–·······•目标要具体，尽可能量化•有配套的战略举措及保障措施–战略措施和实施计划–年度经营计划和预算–战略执行绩效的评估和控制•战略规划的绩效分解及监控评价–公司战略规划公司年度计划二级公司或者部门计划（责任状）–目标与绩效管理结合：参考平衡记分卡或目标管理思路–时间节点的偏差分析和调整（纠偏或者目标调整）业务板块2010年2011年2012年营业额利润率营业额利润率营业额利润率建设产业41.5亿元13.37%68亿元12.43%95亿元11.66%城建地铁7.5亿元10%17亿元9.5%35亿元9%14案例研讨：金威建设集团战略规划报告案例研讨：某集团战略规划基础分析案例研讨：某集团十二五战略举措中铁XX集团战略绩效评价管理办法精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”案例研讨：作为中国建筑行业的龙头，中国建筑将其“2011-2020”十年战略目标定位为：一最两跨、科学发展•一最–成为最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团。–“一最”是中建股份长期奋斗的方向，其内涵应包括三个重要内容：•“最具国际竞争力”是奋斗目标。其内涵应当覆盖智力密集、技术密集、管理密集、资本密集四个方面，并保证通过一段时间的努力，未来公司的跨国指数应当达到30%以上。•“建筑地产”是目标市场定位。在可预见的未来，公司将长期致力于建筑承包、地产开发两大主业的发展，努力成为全球最大的建筑集团和地产集团。•“综合企业集团”是运营特色。中建股份与其他建筑地产类企业的不同之处在于中建股份具备为客户提供一体化服务的综合能力，即国内外（全球）一体化、投资建造一体化、设计建造一体化以及房建和土木并举，是一个将建筑和地产业务有机结合的综合企业集团。•两跨–在2015年跨入世界500强收入前100强，跨入全球建筑地产集团前三强。–在2020年跨入世界500强利润前100强，跨入全球建筑地产集团领导者行列。–“两跨”是公司阶段性的发展目标，在每个规划编制期，将根据市场和竞争对手的情况做出动态调整。为实现“在2015年跨入世界500强前100名”的阶段目标，公司将在2015年应实现营业收入5900亿元，实现净利润269亿元。精细化管理与精益运营最佳实践BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”为实现“一最两跨，科学发展”的战略目标，中国建筑细化得出“五化”策略，，即专业化、区域化、标准化、信息化和国际化专业化在施工领域内选定若干细分市场和下游产业，以内部整合和外部并购的方式，组织优势资源打造一批占领高端市场的专业公司，使之成为我们的效益支撑和品牌支撑。在施工领域内选定重点经营区域，强化对重点区域资源的配置强度，并保证这些资源在区域层面实现统一配置、合理流动，以降低运营成本，实现区域的效益最大化和可持续发展。•整合专业资源形成专长优势。通过加大资金、人才投入，以及整合集团内的所有相关专业资源，保证专业公司成为集团中承担该细分市场发展的唯一主体，实现“专业的人做专业的事”。•专注发展。各专业公司应加强对细分市场的研究、探索，顺应其行业规律，努力形成收益高、具有可持续发展的商业模式，在各自细分市场成为品牌最优、规模最大的龙头企业。•支撑主业。在股份公司安排下，各专业公司要打造范围覆盖国内外，技术服务领先的分包服务模块，为工程总承包业务的核心竞争力提供支撑。•差异性管理