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供应链管理-战略规划与运营供应链管理•现代市场经济的竞争不再是一个企业和另一个企业之间的竞争，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争。•竞合经济时代的来临。•电子商务的四个阶段：•信心发布－互动交流－企业一体化——供应链集成。•大网络经济！！全球化（飞机制造）•供应链的地位竞争&品牌通吃供应链管理-战略规划与运营•推荐教材:•供应链管理-战略规划与运营•(第二版)•Supplychainmanagement•–strategyplanning&operration•Sunilchopra&petermeindl•社会科学文献出版社2003年2月•供应链与物流管理•马士华•机械工业出版社•考核要求：•文献综述：•2-3篇论文•博览群书&个人观点•EXEL操作•统计基础供应链管理-战略、规划与运营•知识结构：•构建供应链分析的战略框架•——战略匹配与战略范围、驱动因素与障碍因素•供应链中的需求与供给管理•——需求预测、总体规划、控制可预测变量•供应链中的库存管理与规划•——规模经济手段-循环库存、不确定手段-安全库存、最佳供给水平•供应链中的运输、网络设计和信息•供应链的协调及电子商务•影响供应链决策的财务因素供应链管理-战略规划与运营•第一部分•构建供应链分析的战略框架•第一章理解供应链：流程与价值•第二章供应链运营：•——竞争战略－供应链（暨内部）战略的匹配•第三章供应链驱动要素与障碍因素供应链管理-战略规划与运营•第一章、理解供应链•一、什么是供应链•二、供应链决策阶段•三、供应链流程分析•四、供应链流的重要性•五、案例供应链管理-战略规划与运营•一、供应链：•它包括满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节。制造商、供应商、运输商、仓库、零售商以及顾客。•所有职能部门：新产品开发、营销、生产运作、分销、财务和顾客服务等。•供应链是一个动态环节：信息流、产品流、资金流•Dell–directmktg，positioning&shortscm•目的:满足顾客需求、并盈利供应链管理-战略规划与运营P&GW-MARTDCW-MARTCONSUMER—ROSPECT塑料制造商石油公司包装制造商纸品公司油脂化工公司木材公司供应链管理-战略规划与运营•供应链的目标：•整体价值最大化？！•最大顾客让度价值——对顾客的价值与满足顾客需要所付出的成本之间的差额。•收入：顾客•成本：信息流、产品流、资金流•问题：利益主体不同！！！•Eg-手机市场促销供应链管理-战略规划与运营•案例：某药品市场需求曲线q=360000-60000p。制造商成本c0=2，批发价c1=4。•r销=（360000-60000p）p-（360000-60000p）c1•r`=360000-120000p+60000c1=0•P=5q=60000r销=60000r制=120000r供=180000•整合后：？（演算过程略）•p=4q=120000r供=240000供应链管理-战略规划与运营•二、供应链决策阶段•1、供应战略或设计•——确定供应链结构和每一环节的必经流程，包括：生产地点、生产能力、仓储设施、运输方式、信息系统。•时间跨度长，需考虑经济周期、政治和技术等较长期的不确定性因素。供应链管理-战略规划与运营•2、供应链规划•——制定一套运作政策以控制短期运营，包括：供货地点、库存增减、生产转包、补充和仓库政策、、后备库存、促销时机和规模。•需考虑需求、竞争等不确定因素。•3、供应链运营•——针对每一顾客订单实施。包括：订单分配、规定完成时间、确定库存清单、配送供应链管理-战略规划与运营•三、供应链流程分析——环节法顾客定购环节补充库存环节生产环节获取环节零售商分销商制造商供应商清楚界定相关过程以及每个成员角色职责预期结果供应链管理-战略规划与运营•1、顾客定购环节：•——顾客&零售商•顾客抵达：进入超市、打电话、上网•——目标：方便接触到合适商品、发达查询系统（路径）•顾客订单递交：放入购物车•顾客订单完成：零售库存清单、定制、邮寄或送达•顾客接受所订商品：顾客数据库、现金流供应链管理-战略规划与运营•2、补充库存环节：•——分销商&零售商•零售订货发起:清库、设计补货•零售订单递交：准确、快速•零售订单完成：大额•零售订货接收：更新库存记录、结账供应链管理-战略规划与运营•3、生产环节：•——分销商&制造商•订单抵达：顾客订单、零售或分销商订单•生产安排：批量、需求预测•生产和运输；质量、成本、时间•货物到达分销商、零售商或顾客供应链管理-战略规划与运营•4、原料获取环节：•——制造商&供应商•原料订单：确定性•生产计划：•生产与运输：•制造商接受原材料：供应链管理-战略规划与运营四、供应链流程分析——推拉法•拉动流程：对顾客订单的反应，需求已知、确定。•推动流程：对顾客购物预期反应，需求未知，需预测•要点：依据是对订单反应还是订购预测分类，有利于设计相关战略。供应链管理-战略规划与运营订购补货生产获取拉动流程推动流程顾客订购循环补充库存和生产循环获取循环顾客销售商供应商制造商订单到达普通模式供应链管理-战略规划与运营订购生产获取拉动流程推动流程顾客订购和生产循环获取循环顾客供应商制造商订单到达Dell模式供应链管理-战略规划与运营•五、供应链流程分析•成功案例：dell•84成立，93唯一亏损，后整合供应链•直接与顾客联系，了解顾客需求，并将顾客分类与预测。•库存出清周期：10天verse80-100天•信息交流：向供应商提供一手资料•生产：德州奥斯丁、巴西、中国、爱尔兰、马来西亚大规模、稳定生产•产品及零部件质量（顾客问题、升级）•现金流：-5天供应链管理-战略规划与运营•失败案例：quakeroats购并snapple（17亿—3亿）•Qo拥有运动饮料最高销售机构gatorade，在美国南部和西南部销售力量非常强大。•Snapple在美国东北和西海岸实力雄厚•问题：•Gatorade是自产，主要在超市和副食店•snapple是转包生产，在饭店和独立零售商供应链管理-战略规划与运营•六、供应链案例分析:•1、微电子公司•PC机直销制造商,电话或互联网订购。在Idaho有一条组装线，还有一家分包商。没有成品库存，完全按顾客订单组装。不生产附属设施，存在FE为其设立的仓库和Idaho工厂。个人订单，FE将计算机和附设交递，还可以为其组装；集体订单，卡车运输。整机和附设海运和空运。•？为什么一些组装线布局在其他地方•？为什么自己仅拥有一个工厂•？为什么个人订单在途中配套•？为什么有空运和海运供应链管理-战略规划与运营•2、7-11•在200个国家有17000家分店，日本7000家。经营目标：在顾客需要时向其发出产品。区位战略：在目标区开设分店，形成和提高分布密度。新鲜食品占很大比重，在其他地点加工后运到，每天至少3次送货。所有分店通过电子信息与总店、配送中心、供应商连接，所有进货在配送中心集中，投入零售信息系统建设，收集分析和扫描数据，得出分析结果，作为订货、分类和销售依据，找出周转慢的商品，分析新产品业绩。•？为什么他选择在特定区域集中•？为什么不现场制作•？为什么不直接由供应商送货，而是配送中心•？信息系统作用供应链管理-战略规划与运营•3、Amazon•市场份额200亿，根据顾客订单从分销商出购进图书，它拥有数家仓库，存储畅销书，有时也从分销商出购进其他图书。公司利用邮政服务和UPS、FE。•传统书商Borders和Barnesandnoble也开始网上售书，并共用仓库和运输系统。•？网上售书的优势劣势•？评价传统书商行为•？电子商务产品主要是那些供应链管理-战略规划与运营•第二章供应链运营•——获取战略匹配与战略范围•1、竞争战略与供应链战略•2、获取战略匹配•3、拓展战略范围供应链管理-战略规划与运营•一、竞争战略与供应链战略•公司竞争战略界定公司产品和服务满足顾客需要的类型。——定位！（大学？银行？）•W-mart：成本•7-11：便利、新鲜、品种丰富•Dell：合理价位提供个人化、多品种产品，等待一周。•Compaq：选择、服务、及时•Eg：Benzverslexual•希望饲料：？供应链管理-战略规划与运营•价值链：•产品开发战略：分为内部主动追求型（ms，intel），外部驱动型。•营销战略：STP•供应链战略：包括传统的供应战略、生产运作战略、物流战略；研究信息、库存、运输和生产设施决策。•供应链战略强调公司内部职能战略之间的密切联系。市场营销新产品开发生产制造服务配送财务、会计、信息、人力资源供应链管理-战略规划与运营•二、获取战略匹配•战略匹配指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标；既竞争战略设计用来满足顾客优先目标与供应链建立供应链能力目标之间的相互协调一致。•竞争战略必须与所有职能战略相互匹配•——效率-灵活反应•不同职能必须恰当组织其流程与资源,以便成功实施这些战略•——如Dell公共平台设计、公共零部件供应链管理-战略规划与运营•1、如何获取战略匹配•（1）理解顾客•顾客需要：所需产品数量、愿意忍受的反馈时间、所需产品种类、要求服务水平、产品价格、预期产品创新周期•潜在需求不确定性：不同于需求不确定性,是供应链不确定性的直接后果，是指公司必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的。•牙膏&电脑•潜在需求不确定性受顾客需求特性影响，也体现为服务水平影响。供应链管理-战略规划与运营顾客需求导致潜在需求不确定性需求量增长供货期缩短要求的品种增多获取的渠道增多创新速度加快要求服务水平提高增大,需求变动增大增大,订单反应时间减少增大,每种产品需求分散增大,总需求分散给更多渠道增大,新产品增加不确定性增大,应付偶然需求高峰顾客需求对潜在不确定性影响供应链管理-战略规划与运营具有一定确定性的需求具有一定确定性的需求低潜在需求不确定性高潜在需求不确定性纯粹功能性产品:汽油组装产品:牙膏既有产品新式样:轿车全新产品:新药供应链管理-战略规划与运营•Fisher潜在需求不确定性与需求的其他特点:•_哈佛商业评论1997•需求不确定产品通常是不成熟的产品,竞争对手少,边际效益高.•需求更加确定时,预测会更准确•潜在需求不确定性增加,供需平衡难度加大•潜在需求不确定性高产品,积压和清销量大供应链管理-战略规划与运营•（2）理解供应链•反应能力和盈利水平•反应能力:对大幅度变动的需求量的反应,满足较短供货期的要求,提供多品种,生产具有高度创新性的产品,高服务水平.•反应能力强的代价:生产能力,库存,物流能力(闲置)供应链管理-战略规划与运营•反应能力-盈利水平边界曲线成本低低高高反应能力供应链管理-战略规划与运营•（3）获取战略匹配供应链反应能力供应链盈利能力确定需求不确定需求战略匹配带竞争战略供应链战略供应链管理-战略规划与运营•竞争战略与职能战略之间的匹配•战略匹配的驱动力应源于最高一级组织机构：战略与组织结构的关系！！！竞争战略信息技术战略财务战略人力资源战略产品开发战略市场营销战略供应链战略:生产,库存,提前期,采购,运输供应链管理-战略规划与运营总成本领先型战略快速市场反应型战略主要目标产品设计战略定价战略生产战略库存战略供货期战略供应链战略运输战略低成本满足需求最低成本最大业绩边际收益低,低价提高利用率最小库存立足成本缩减供货期在成本质量上选择低成本运输快速需求反应柔性设计系统，延迟差异化边际收益高,高价维持边际生产能力弹性库存大幅缩短供货期速度弹性质量上选择快捷运输供应链管理-战略规划与运营•2、影响战略匹配的其他问题:•（1）多种产品和顾客群•既有高不确定性需求商品,又有低不确定性需求商品;既有个性化，又有标准化商品；既有重视数量价格型，又有重视反应型。•关键：创建一条在盈利能力与反应能力之间取得平衡的供应链。•可以为每一产品建立单独供应链,并共享与其他产品的联系,•缺点：将会失去规模优势。•如：运输能力，弹性生产线，仓库布局供应链管理-战略规划与运营•（2）产品生命周期•早期:需求不确定,边际收益高,供给水平要高,成本其次