价值链管理

价值链管理研究与理解报告前言：现在许多计算机供应商都会利用网络来销售产品，我们可以通过网站订购来得到自己想要的机器与服务；而在现今多数产业中都体现了跨领域合作这个概念，如百德公司扩充手工工具的生产线以生产胶水枪时，他们决定把整个设计和生产外包给只要的胶水枪制造商，因为本公司的强项是发动机。这些例子都表明将如此多的不同操作人员的工作活动紧密集成起来是可能的。而在这些例子的背后起到至关重要作用的便是本文要讨论的价值链管理。价值链管理的概念就是改变运营管理策略并将组织调整到具有有效性和高效率的战略位置，以利用产生的每一个竞争机会。什么是价值链？什么又是价值链管理？价值链管理的目标是什么？价值链管理的要求又是什么？我们怎样理解又怎样在管理中运用价值链管理？为此我们将在下文着重研究价值链管理的概念和目标，以及价值链管理在管理学中计划、组织、领导、控制四个方面的体现和意义。导读：一、价值链管理⒈什么是价值链管理⒉价值链管理的目标⒊价值链管理的要求二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现⒈计划⒉组织⒊领导⒋控制三、价值链管理中所应注意的问题⒈实施价值链管理的优点⒉实施价值链管理的障碍四、CAST一、价值链管理什么是价值链管理要理解什么是价值链，就不得不解释什么是价值。价值（value）是行为的特征、特性或属性，以及顾客愿意放弃资源（通常是钱）来换取产品或服务的任何内容。价值可以包含很多方面，精神上与生理上各种需求通过资源交换得到的满足都是价值的体现，它既可以是为了减轻饥饿痛苦而买的三明治，也可以是无聊时打发时间在影院看的一场电影。在商业上，价值可以是企业工作的外包，西门子公司便是这样，愿意用钱交换可靠的供应商关系的价值。顾客希望从他们购买的产品或接受的服务中得到某种价值，只有这些终端用户才能决定什么具有价值。价值是怎样提供给顾客的？是通过将原材料和其他要素转变成最终顾客在特定时间、特定地点、以特定方式需要的产品或服务。然而，这些将原材料和其他要素转变为顾客需要的价值以及顾客愿意为此偿付的活动看似非常简单，但却包括了一大串相互关联的由许多不同参加者（供应者、生产者，甚至客户）参与的活动——也就是说，这些活动包括了整个价值链。价值链（valuechain）就是从原材料加工到产成品到达最终顾客手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。完整的价值链可能包括供应者的供应者到顾客的顾客所有部分。本文所要讨论的价值链管理（valuechainmanagement）是管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。和供应链相比，供应链管理是内部导向的，它主要集中在资源流进组织的效率，而价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。还有，供应链管理是效率导向的（它的目标是降低成本使组织更加多产），而价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。价值链管理的目标我们或许会想到价值链中谁最有权力，从支配价格和质量的能力来看，也许是提供所需资源和原料的供应者；从创造产品或服务时作出的贡献来看，也许是生产者；而从最后交付产品的一环上看又貌似是分销商。事实上，在整个价值链管理中，最终客户才是掌握权力者。因为他们定义什么是价值以及怎样制造和提供。很多管理都意识到这个问题，例如Shell医药公司为了更好地预测客户需求和补充存货，采用供应商存货管理订单网络，网络中所采取的软件可以使经理人员追踪货物运送状态，算出安全存货水平，然后指定下一轮的供应计划。价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略是为了满足和超越客户的需求和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中各成员像团队那样工作，每个成员都为全部过程增加相应的价值——快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等等。价值链中各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。如JohnsonControlsInc.这家汽车内部供应商，经营它的价值链是从加强与内部供应者的关系开始，然后拓展到外部供应者和客户的。如果公司的价值链管理的经验加强和提高了，它们和客户的联系也会变得紧密，这样，客户就会为价值链上的成员创造财富。价值链管理的要求从价值链的视角去管理一个组织并不简单。那些给客户提供他们想要的东西的方法可能在过去还有用，但是如今不再那么有效率和效果了。然而，今天激烈的竞争环境在面对全球组织的情况下，需要新的解决方法。认识到价值是怎样和为什么由市场决定这一点已经使有些企业开始一种新的商业模式。价值链管理成功的六个主要条件分别是：协调与合作（价值链中各成员之间的合作与加强合作，例如卡夫食品有限公司认为与顾客和供应商更好地沟通有助于及时传递产品和服务）、技术投资（大量的信息技术投资，可以重新构造价值链从而更好地为最终客户服务，例如美标公司生产特灵空调的工厂中，贯穿价值链的全面的信息技术战略帮助其完成了工作流程的重大改进）、组织过程（加强与客户和供应商的联系、特定功能的相互合作、新的方法评估工作展开情况）、领导（管理人员必须高度关注什么是价值，并且强有力地支持、促进、加强价值链管理的各种工作与活动，列出期望，为供应商制定要求，剔除不能满足要求的供应商）、员工（包括职务设计、有效地招聘、持续的员工培训）、组织文化和态度（分享、合作、开放、灵活、相互尊重、信任，不仅在内部合作者体现，还在外部合作者身上存在）。二、计划、组织、领导、控制在价值链中的体现计划价值链的管理目标是创造一个价值链战略，而为了这个战略能满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合，计划职能便起了首当其冲的作用。每一个为了生存或繁荣的组织都需要顾客，即便是非营利组织也需要“顾客”来接受服务或购买产品，而价值链在管理流动产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程时，组织必须提供能够吸引和保持住顾客的价值，所以计划职能会帮助管理者完成这一组织目标。首先，为了收集大量的环境信息，一遍预测和解释环境正在发生的变化，从而及时有效的做出正确判断以提高业绩，“环境扫描”与“全球扫描”的技术必不可少，而只有通过他们，组织才能获得竞争对手情报和环境变化的趋势，从而从容地面对可能的威胁与困难。有了环境扫描奠定的基础，通过另一种计划技术——预测，管理者们才能够有效地预测未来的事件，定量预测与定性预测从而能通过科学的数学规划以及管理者的主管判断能力来预测未来将会发生的事件，而通过事件的不断改进，预测结果将会更准确。如在新型供应链系统实施之前，大约30%的耐克鞋的订单是仅仅依据公司人员对于市场需求的“猜想”而已，我们很清楚地知道，这种猜想不可能有高效的运作。现在在出现敏捷供应系统后，更准确的计划与预测使耐克对未来需求的预测误差下降到了3%。再次，通过标杆比较折中评估环境的方法，通过寻求其他组织的最佳实践也能改进自身质量，提高绩效。所以只有这样，才能更好的为最终客户服务。例如美孚石油(Mobil)公司通过问卷调查得知顾客主要的三种需求，美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。价值链管理中，无论是物资还是人力资源的使用都充当着非常重要的角色，特别是人力资源的应用，员工需要形成一个工作团队来对付一个给定的任务（如我们正在进行的作业完成工作），而根据具体需要，常要求员工在不同时期做不同工作（如每人关于段落的分工与最后的整合），而分配这些资源除了职务设计、有效地招聘、持续的员工培训之外，我们需要计划技能中分配资源的技术，合理的预算和排成是必不可少的。通过“甘特图”“负荷图”“PERT网络”等技术以及盈亏平衡及现行规划的计算，能最科学最有效地分配各种资源，不仅能使资源利用达到最大优化，还能高效率高效果的实现协调与合作，并最终与顾客和供应商更好地沟通，以递进产量与服务。例如联邦货车公司通过流程再造，其样品的生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的订单增加了4倍，公司的赢利也增加了1倍多。组织价值链管理从根本上改变了组织过程——组织运行的方式。所以当经理人员决定利用价值链管理来运行时，旧的组织过程便不再适合了。经理人员必须非常可观的对公司从开始到最后的组织过程进行评估，主要考察组织的核心能力，即主要技术、能力与资源，一遍决定在哪里增加价值。对于那些不增加价值的活动应予以剔除。所以组织技能在建立一个能满足价值链管理的组织中是必不可少的最基本的要求。如耐克公司努力降低生产的时间延迟，从过去的9天降为现在的6天。高效的供应链使耐克的利润增加了21%，仅仅完成了3/4的新系统就已创造了如此的改进成果，可见系统完成后将为耐克带来的是什么样的未来。为了设计出一个能使员工有效地开展工作的组织结构来满足价值链需要，管理者需要进行选择。工作专门化能带来工作效率的提高，却不能无止境的提高，并且使员工长期价值编制。职能部门化能使工作依职能组合，使之井井有条。但跨职能团队也有很多有眼。指挥连确定了“职权”“职责”与“统一指挥”能使从下级到上级的各级管理者遵循统一指挥原则，使冲突降低层次，但却不能很好的适应当今社会的发展。正规化标准化了工作与员工行为，但如今对此以来降低了。管理跨度确定了组织形态，宽、窄不同的跨度也各有利弊。相似的还有集权与分权，有机式与机械式的不同等都需要通过考察权变因素来做出决定。如战略与结构，规模与结构，技术与结构等。管理者应以价值链需求，根据权变因素来做出决定。例如，人类第一次登月计划中曾经出现过极度危险的情况。飞船在按照计划登陆前出现了计算机故障，按原计划应取消登陆。而当时主管计划的技术专家比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。最终凭借比尔斯过人的胆识和航天员的果敢，完成了登月计划。事实证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。而今日的团队型结构矩阵型结构和更先进的项目型结构以及无边界组织打破了常规，加大了员工的授权，使用不仅仅一条指挥链，共享职权等这一系列的创新。这不仅仅提高了效率，同时使组织极具灵活性与流动性，但与此同时给管理者和员工提出了更大的挑战。所以只有当我们利用组织技能正确的做出选择，创建出一个能满足实际需要的组织，价值链管理才能得以实现。同时也应重视不同组织间的合作，建立协作链来实现价值链管理达到更好地为客户创造价值的组织目标。丘吉尔说过：“没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。”1997年10月，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世，世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在阳光明媚的佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的18万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司新任董事长道格·艾佛斯亲临现场祝贺，并表示将给他最大的买主继续提供最优惠的支持。你理解为什么吗？在那段用各种可爱颜色的泡泡杯盛装可乐的时代，试着走进麦当劳叔叔的小屋，买上一杯大桶可乐吧，你会发现那可乐就是可口可乐。可口可乐与麦当劳的联盟不只是一杯可乐上的功夫，这种充满友谊的合作已经深入到了双方的文化里面。此外，Internet网络全球领导者CiscoSystems公司和历史已近70年的无线电通信全球开拓者摩托罗拉公司达成第一期战略联盟，共同开发和提供基于Internet的新纪元无线网络框架。从此摩托罗拉的电话就可以通过网络传送数据、语音和视频了。类似这种同享欢乐、共担忧伤的现象已经越来越频繁地出现于国际企业之间，市场营销战略。领导价值链管理即管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的运动和信息的全部过程，而在这所有的管理过程中，领导无时无刻不在发挥着重要的作用，正确恰当的领导