一个咨询顾问给企业老板的信

一个咨询顾问给企业老板的信（一）尊敬的董事长，您好！作为一个咨询公司的高级顾问，本次项目的总监，我带领我的工作团队进驻贵公司已经有两个多月了，在这两个月当中，我们完成了对企业内部的诊断和外部市场的调研，同时对企业未来的经营战略进行了科学的规划，还协助贵公司，对现有的营销组织进行了系统的整合和销售队伍的强化培训。一周前，我们又提交了贵公司《企业经营战略和营销战略规划》和《2005年公司整合营销传播大纲》两份报告，标志着本次项目第一阶段的结束。元旦以后，我们将顺理成章地进入下一阶段的咨询项目。在过去的两个月中，我们通过对企业高层领导、中层管理干部和基层员工以及供应客户等不同层面的访谈以及相关资料的查阅，同时也对公司的外部市场和所从事的行业竞争状况和发展趋势做了详细的调查，从中发现了许多的问题，这些问题有些是目前民营企业在经营发展中所普遍共有的如家族成员参与公司管理问题，人员流动问题以及资金链问题；也有一些是我们这个企业所特有的如产品线太庞杂、产品质量事故频繁、市场管理混乱和销售增长缓慢等；其实每一个企业都不可能是百分百健康的，有问题不怕，重要的是我们如何去解决已经发现了的问题，我想当我们宣读完《内部诊断报告》时，您和您的管理层们一定非常着急，并且迫切想知道这些问题是如何产生的？怎样才能有效地加以解决？需要多长时间解决？解决这些问题需要公司提供多少资源？您担心的这些问题，其实也是我一直想要跟您单独沟通交流的的一个问题，但由于我们几次的口头交流，并未能将问题探讨深入下去，所以我想利用今天这个周末的时间，给您写一封信，我想，冷静的书面交流，对于现在的您和我，应该是十分合适也是非常必要的。一个月前，您在全公司员工大会上宣布了由我兼任公司执行总裁，全权负责对整个公司经营业务的日常管理，并担任公司改革推进小组领导的决定，当时我很感到意外，因为这不是我的意愿，也不是我所在的咨询公司领导的决定，我只是这个咨询项目的一个负责人。咨询顾问的身份是一个幕后教练的角色，按照行规是不能走到前台来的，而且我的能力似乎也不能完成一个公司执行总裁的职务使命，但我还是自觉不自觉地走马上任了，并开始参与公司的日常管理，原因其实只有一个：尽快协助您理顺公司的经营现实问题，顺利推进公司的改革进程，出色完成本次咨询项目。需要特别指出的是，从项目组进入贵公司的那一天起，作为公司董事长的您，几乎每天要跟我聊到深夜才离开，问这问那，象一个求知若渴的学生；我们对公司组织的每一次培训，无论什么内容，您总是积极参加，认真听讲并积极发言，这使得其他的干部和员工，都不敢随意请假和缺席，会场纪律也表现的非常好，说实话，我很感激您，因为您的以身作则和大力的支持，使得我们的咨询项目进行的很顺利。经过我们项目组同仁的努力，我们第一阶段的项目计划基本完成，这中间我们提交了《企业内部诊断报告》、《外部市场调研报告》和《企业战略和营销规划报告》、《2005年营销整合营销大纲》等四个咨询报告，接下来的第二阶段，我们将进入营销整合传播执行方案的设计和内部管理体系的全面导入工作，这是公司最重要的一环，因为这将决定公司2005年的市场具体运作及战略任务的实施完成，所以我决定多花一点时间，对公司的现有资源进行整合，同时我也将与我们的项目组成员一起，进行创意碰撞，尽快拿出既符合市场实际又与公司各种资源相匹配，并能快速产生实际效益的市场推广执行方案来！但这个时候，公司内部出现了一些异常的情况......（二）公司的营销中心，是本次咨询项目最复杂的一个环节，由于原营销总监在战略上的失误已及市场运作中的混乱管理，造成公司今年的销售额虽有7000多万但利润却几乎为零，所以你利用我们第三方咨询公司的介入，果断地罢免了他的职务，但因为一时没有合适的人选，整个营销管理中心处于无序状态，销售人员人心涣散，客户纷纷停止进货......员工们很迷惘，不知道公司将走向哪里？很多员工甚至萌生了离开公司的念头！为了整合几尽离散的销售队伍，我们专门把大家召集在一起，接受系统的培训，从产品知识到营销理论和实战技能，尽管大家很需要这样的培训，公司也愿意为大家提供这样的机会，但销售人员一个多月没有下市场，也就没有客户订货，导致公司的生产任务不足，车间的工人无所事事，财务收入也开始减少，现金流出现问题，加上原营销总监离开时留下了许多市场问题和客户问题没有很好的解决，公司内外都开始表现出一种对我们咨询项目组怀疑的态度，并怀疑我们所做的这些工作究竟有没有实际的作用？能不能为企业带来真正良性的改变？说实话，这个时候，我最需要你的继续支持和理解，我相信只要你立场坚定，项目就能够顺利进行下去，但我发现，您也开始动摇了，动摇的原因我猜测了一下，大致可能有以下几个：一是咨询项目以外的相关费用正在不断地增加，如咨询顾问的差旅费用、住宿费用、市场调研费用、培训费用以及其它因咨询项目而引起的费用；二是您对我们的期望值过高，以为咨询公司一来，万事就能解决，但事实并不如此。三是我们第一阶段的工作重心，主要在企业内部管理的整合，侧重于战略层面，落地的东西较少，这就使您产生了急躁的情绪，因为您想看到的是企业真正的效益。四是新的措施正在出台，但旧的观念依然存在，导致新旧冲撞，企业内部出现暂时的混乱，大家普遍感觉，很多事没人管或者说没有人敢负责......五、我尽管是一个高级咨询师，但不一定是合格的公司总裁，我在公司业务的日常管理上不能尽快进入角色，尤其是我对公司上百种产品不熟悉，导致很多决策都需要您来决定。您有意无意地经常在我面前垂头丧气和唉声叹气，并开始埋怨我的项目推进速度太慢，工作效率太低，项目组的人员配备太少，同时您也背着我向我的公司领导提出了很多的要求，要求公司增派人手，要求公司给予更多的关注、要求我们的项目进度进一步加快......我第一次感受到一个项目总监的压力。我再次认真仔细地查看了我们的合作协议以及项目计划书，我发现我非常正常地推进着项目，并严格按照项目计划书里的要求，按时提交了每一个作业成果，同时也因为您的催促，我已经把部分应该在下一阶段做的工作提到了这个阶段来做！我觉得我作为一个项目总监，项目进度控制状况良好，但作为公司的执行总裁，我也意识到当前情况下，需要临时作些调整，也就是说，现在我想的问题，其实站在贵公司立场的要比咨询公司更多一些，我更多的是考虑到贵公司的利益，但您似乎没有站在我的立场来理解我的工作。（三）其实最近一段时间，我始终在想这样一个问题，什么是贵公司的核心价值？我重新认真分析了贵公司的10年发展历程，同时结合行业的发展情况，发现贵公司在漫长的10年当中走的非常不顺利，到目前为止也依然存在着很大的危机，我认为这些危机，必须要让您非常明了，所以我觉得很有必要跟您进行一次认真的沟通，为此，我特意检验了自己的思考结果，发现有以下几点是摆在您我之间但必须引起足够重视的问题：一、公司核心价值问题无论我作为公司执行总裁总裁还是咨询项目总监，近两个月来我一直在考虑这样一个问题，您奋斗了10多年，建立了这样一家公司，虽然公司新的厂房正在扩建，员工也扩充到了两百多人，但我怎么也找不到贵公司真正核心价值的东西：品牌积累吗？——虚构了一个外国品牌，但几乎没有任何的品牌积累；企业文化吗——找不到痕迹，家族思想太重！管理层呢——整体素质和积极性都不高；员工呢——虽然每天在上班，但大家都不太有归属感；厂房吗——无论新的还是旧，价值也有限；产品吗——质量低劣，客户投诉与日俱增，根本无竞争力；技术呢——仅有一个退休的工程师，难以担当公司的技术开发重任！客户呢——无论是我们对他们，还是他们对公司，信任度都很低市场呢——随时可能丢失......我第一次开始为您担忧，也第一次真正理解了您，为什么年龄只有36岁，但白发却毫不客气地爬满了你的两鬓，为什么您每天晚上失眠？为什么您时常垂头丧气或者唉声叹气？二、公司战略问题如果与您身边的同龄人相比，您无疑是一个非常成功的企业老板，但如果与同样有着10年或20年奋斗经历的海尔张瑞敏、TCL李东生、联想柳传志、万科王石等优秀企业家比，您的差距是非常的明显，在您10多年的企业生涯中，曾经有过很多的机会，可以为您带来更快的增长，但您都没有抓住，或者说没有发觉，已至于直到今天，公司仍然势单力薄，在行业中没有丝毫的竞争力，这不是您没有能力，也不是您缺乏远见，而是你根本没有一个可以为您分担忧虑的管理组织，来制定清晰的公司战略和目标，您不清楚自己的公司，能朝或者将要朝哪个方向发展，如何才能抵达？我记得，在公司诊断报告中也提到过这个问题。一个公司没有战略和目标，就象茫茫大海上的一艘船，不知道朝哪个方向航行，这样的船，极有可能被残酷的风浪所吞没。三、内部管理问题公司设置了不少管理干部，有直接提拔的也有从外面请来的，但几个要害部门，都是您自己的亲戚，譬如财务出纳是您的爱人、生产管理是您亲姐姐和妻妹，采购是您的连襟......尽管您在主观上没有家族管理的思想，但实际上您已经在公司内部有意无意造成了家族管理的阴影，不管你承认不承认，你在自己的潜意识中还是有着自己的人更放心的思想，这并没有太大的错，当前中国的许多民营企业家，在管理体系没有规范以前，都是这样由自己的家人、亲戚和朋友等比较信赖的人来管理的，问题是，这可以用作公司的创建初期，一旦走上正规，就要逐渐淡出这种思想。公司部门设置岗位配置都不尽合理，很多的工作都缺乏规范的工作流程，造成效率低下。同时也由于责权利的不明确，公司的管理层普遍不愿意多管闲事，愿意承担责任的人少，做事扯皮推委的人多。整个管理层虽然算起来有七八个人，但究竟谁在真正起着管理带头的作用？在为您分担着公司的重任呢？就目前的状态，如果用一盘散沙来比喻，我认为一点也不为过，只不过表面上看不到而已。四、产品质量问题无论是内部诊断，还是外部市场调查，我听到最多的就是我们生产的产品质量问题，这也是最令您头疼的问题，这一方面由于您太注重成本的控制，在原料的采购上采取的是低价低质的策略，尽管技术部门使用了各种技术和添加剂，努力促使产品质量的提升，无奈先天性的原料问题，加上生产过程的监控乏力，以及缺乏严格的质量检验部门，导致产品质量事故连年上升，客户投诉此起彼伏。很多经销商客户的流失，90%是由于产品质量的不稳定造成的，这同时也令销售人员对公司失去信心，很多销售人员已经在做着离开的打算。质量问题还牵涉到我们的技术服务，由于产品本身的质量，导致来自客户的投诉增多，而我们能够独立处理技术问题的专家只有一个老工程师，老工程师虽然十分敬业，无奈年老体弱，性格也倔强，加上全国这么多的投诉，即便能解决几个问题，难保在服务质量上令客户满意。无论是内还是外，我们的生产和服务质量已经严重地影响了我们的企业信誉，也影响了公司正在努力塑造的品牌形象！五、市场管理问题公司原营销总监尽管是一个业内人士，也是您从同行业中挖过来的，他在原单位从事的只是市场的推广工作，但由于您求才心切，把他推到了营销总监的岗位，来了几个月，看到他工作的蛮有成效，就又把他推向了公司副总经理的位置，由于他个人能力的有限以及专业所限，过多地管理起公司其他的日常事务，导致他在市场管理上的错误频发，如销售人员随意承诺一些根本无法兑现的政策，营销总监或者说公司副总经理自身也缺乏一种规范的管理思想，缺乏对营销网络的规划，缺乏有效的整合传播，销售政策朝令夕改，内部管理松散随意。同时也因为您的过分信任，导致他减少了跟您之间的正常沟通，甚至发展到3个月都不碰一次面，不开一次会！！！从公司产品进入市场到今天为止的一年多时间里，全国共开发了十几个客户，但每个客户平均的销售额都不足百万，如果没有您的那些工矿企业大客户和自然上门提货的低端客户支撑了你90%以上的销量，您的市场几乎处于停滞状态，根本没有有效的加以管理。随着竞争对手的日益强大以及市场的进一步扩张，再这样下去，不旦新的市场难以开拓，连原有的市场也将一一丢失！（四）2004年11月，根据内部诊断情况分析，我们发现几乎有90%以上的员工对公司的未来失去信心，干部们抱着当一天和尚撞一天钟的心态，尤其是销售人员，更是对公司的未来产生怀疑，有三名销售经理已经跳槽到竞争对