格力公司物流研究-2

格力公司物流研究Part1:格力公司（GREE）简介成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2009年销售收入426.37亿元，连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力公司旗下分支有格力工业、格力房地产、格力集团财务有限公司。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续15年产销量位居中国空调行业第一；2005年至今，格力空调连续5年产销量位居世界第一。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利3000多项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。Part2:格力公司物流模式格力公司的物流模式采用的是第三方物流的模式。2007年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。同年，从中化格力码头顺利进入试运营，到收购名家物流成立格力物流，再到与全球最大的工业及物流地产开发商——美国普洛斯公司合作建设国际物流园，格力集团以漂亮的“三级跳”，用短短1年时间基本完成了在港口物流领域的区域性战略发展布局。格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。同时，这也标志着格力公司以工业、房地产和港口码头物流三大板块为核心的“三足鼎立”发展战略新格局的形成。格力公司的物流模式是分销售公司和生产基地两种，而销售公司又分为二种，一种是法人是格力的，也就是格力旗下的，另外一种的法人为其他企业的，也就是格力之外的，但是不管是那一种，均遵循一个模式，即订单模式。首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身，经销商等的分配。Part3:格力公司物流渠道模式格力公司采用的物流渠道模式是物流企业根据客户要求，以物流企业名义向外寻求供应商、代理商、分销商，同时又向客户提供相应的仓储、运输、包装等服务，为客户设计物流计划。该模式往往是从事第三方物流服务的企业通过与固定客户（通常是连锁企业）奖励稳定的契约关系，以物流企业名义与生产建立广泛的商品关系，是第三方物流和终端客户建立长时间联盟合作。正如，格力公司旗下的格力物流有限公司，公司定位为专业第三方物流公司，主要提供仓储、配送和运输服务。一直以来，其本着以客户的需求为出发点，以信息化管理为核心的公司理念，把“创一流管理，供一流服务，树一流形象”作为公司的经营目标，为客户提供专业的供应链解决方案及一站式贴心服务。2009年2月，格力物流有限公司国内结转型出口监管仓成功通过中华人民共和国拱北海关验收，为格力物流保税VMI业务再添新翼。格力物流国内结转型出口监管仓的建设包括硬件设备、软件管理系统、视频监控系统三部分内容。仓库占地面积1000平方米，库内硬件设施齐备，并配备由格力港通自主研发的软件系统。今后，出口监管仓将结合保税仓同时运营使用，更好地发挥“两仓”资源优势。通过这一业务模式，出口企业可将货物以一般贸易出口、加工贸易来料出口、加工贸易进料出口、来料料件复出、进料料件复出或退港等多种方式将货物出口至仓库，然后进口企业再以手册或一般贸易等方式将货物进口。这样就有效解决了货物出口至香港再进境的“绕港问题”，也就是俗称的“香港游”的烦恼，有效节约时间和成本，让企业实现快捷、便利通关。格力物流公司也因此成为珠海唯一同时拥有“公共保税仓”和“国内结转型出口监管仓库”的企业。出口监管仓的成功验收和“两仓”模式的推广运作，意味着格力物流在业务模式拓展方面取得重大突破，将更好地为客户提供多方位高端物流服务。同时，作为格力物流板块核心业务之一，“两仓”模式也将有效提升板块核心竞争力，为板块立足行业前列、实现快速发展提供积极的力量。Part4:格力公司物流的优点、缺点优点：1、拥有自己的物流公司，全资投资珠海市格力物流有限公司，有接近二万平方米的物流配送中心，这样方便了货物的置放，因为家电类的都比较大型，所以就不必担心货物无法处理。2、格力物流有限公司是珠海第一家也是目前唯一一家拥有公共保税仓和出口监管仓两仓资质的现代化第三方物流公司。有利于格力家电的出口，因为处于保税区，所以在这个地区格力家电会相对减少税费。3、格力的物流主要是与其他物流公司合作，在不同的地区选取最好的物流公司来承载采购和货运，能把家电以最快的速度送往全国各地。4、采用MAS，即物流仓储调配管理系统，从根本上扭转了传统、落后的物流配送人工模式，以信息化手段解决了格力公司物流配送流程混乱、控制松散、效率低下等系列问题。缺点：1、虽然也采用了MAS，以信息化带动物流的转变，但是这种依靠信息化的技术，也会由于误差而影响整个物流进程。2、主要还是依靠其他物流公司，自己并没有大型的物流园，所以一旦发生什么情况，很容易会影响货物的发放。3、主要是订单模式，首先，销售分公司根据市场情况，下面经销商情况向生产基地下订单，付款，然后由生产基地生产出后，再经物流部发出，由销售分公司自行提货，提至自己的仓库后进行自身、经销商等的分配！这个过程速度很慢。Part5:格力物流渠道变革一、二次变革格力鉴于对市场控制力度难、对零售终端的控制难以及信息反馈难状况，对物流渠道做了两次变革。第一次：1、成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。2、成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润。3、保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作。第二次：1、格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家，2、格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性3、有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端格力二级经销商二级经销商一级经销商终端终端终端终端一级经销商二级经销商格力经销商经销商区域销售公司格力一级经销商终端终端终端终端格力终端终端终端终端区域销售公司格力县级经销商二、变革之路格力的渠道模式确实创造了不少辉煌，但我们也应该看到其中存在的一些问题，比如格力在北京、上海的表现相对比较低迷，其实格力自己也在进行渠道调整，前段时间增加地方经销商的股权就是一个积极的信号。在当前美的、海儿强势的挑战下，在与国美们的合作与冲突中，格力该如何斡旋其中，设计好自己的销售渠道，保持自己的优势呢？在此我们组的认为：（一）．在一线二线市场应当以大型连锁家电超市为主要销售渠道，去争夺市场份额，扩大自己在市场上的影响力，再辅以专卖店做好形象展示和销售服务工作。1．为了适应目前市场的发展，扩大在一线二线市场上的占有率，增强在市场上的影响力，格力大举进入国美等大型终端是一种必然选择。格力的传统渠道正在受到国美们的强力冲击，这和格力对国美等大型终端的政策是不无关系的。首先，一线市场的家电销售基本上已经被大型终端所垄断，虽然这些地方的空调保有率已经很高，市场趋近于饱和，但绝不可能忽视它的总体市场容量，就每年的更新换旧都可以创造为数不少的销售额，格力没有理由不去争取。其次，国美等大型终端已经成为各大家电厂家展示其产品和品牌的最大舞台，对整个家电市场有着超强的的影响力和号召力，一线市场也是各个有志于打造国际性品牌的中国企业所必需占领的制高点，在这些市场的高占有率可以为自己树立一个高端的品牌形象。而格力在其中的淡出，给市场带来格力品牌衰退的错觉，以为格力已经退出空调品牌第一梯队，这不仅会直接影响在一线市场的销售，也将给二、三线市场带来巨大的负面影响，最后可能使格力变得越来越像一个二、三线市场的“农村品牌”，这对格力今后的发展，包括国际化道路都是很不利的。所以对新兴的大型终端格力不应当采取排斥的态度，而是要跟随市场发展去积极主动地适应。在一线二线市场格力应当积极地调整自身的价格体系加强同各大型终端的合作，争取更高的市场占有率，增强自己在市场上的影响力。同国美的矛盾也应当以协调解决为上，在为了双方共同利益的前提下寻求合作的可能。2．对原有专卖店采取保留与改造相结合的方式，充分发挥专卖店的服务和形象展示功能，提高顾客满意度和提升格力的品牌形象。原有的设在居民社区远离大型终端的专卖店，由于空间距离的存在，它们同大型终端在争夺顾客上不存在那么激烈的竞争，同时这些贴近社区的专卖店能提供及时的售后服务，所以这些专卖店是可以较完整地保留的。对那些位于中心商圈、邻近国美等大型终端的专卖店，可以进行适当的改造，削弱它们的销售职能，将它们主要用作形象展示和提供售后服务，以避免渠道冲突的产生。这些被改造的专卖店可以提供丰富的产品展示及空调方面的咨询甚至体验，再配合格力原有的优良售后服务，能更好地塑造格力的专业形象，形成一种其他企业所不具有的竞争优势。国美等大型终端目前还处于跑马圈地的粗放式增长阶段，在对卖场的精细化管理上做得不够，对空调产品来说，素有“三分质量、七分安装”之说，大型终端与专业性的空调渠道相比，在产品的售后服务方面还有不小的差距，他们一般采用服务外包，并不具备自身的售后服务队伍，一到服务需要高峰期就会遭遇售后服务瓶颈。而服务也正好是格力专卖店的优势和成功所在，所以格力可以考虑在服务方面同大型终端加强合作，进行优势互补，充分利用他们的销售能力和自己专卖店的服务能力。甚至双方可以签订相关的售后服务协议，让格力专卖店不仅仅为格力的产品提供售后服务也为其他空调产品提供一定的维修方面的服务。这种合作关系的建立不仅能是双方建立更紧密的合作关系，也能为格力在供货价格上赢得更多商讨余地。（二）、在三四线市场进行渠道变革，使重心下沉，更加贴近终端；同时完善销售网络布局，对终端进行精细化管理。1．如何提高分销效率，减少渠道成本成为各厂家现在竞争的重点。因此格力有必要对原有渠道进行改进，提高整个渠道的运行效率，降低运营成本。随着终端市场的逐渐饱和、上游原材料价格的上涨，以及国美等大型连锁家电超市在供货价格及进场费上的“压榨”，家电厂家的利润已经越来越薄，而市场竞争的激烈程度却未见缓和。面对这种形势，格力除了走产品、服务差异化道路之外，还应当尽力去缩短渠道长度，提高其运行效率和降低运营成本。可以通过淡化一级经销商的分销职能，强化其物流和售后服务职功能，从而实现对二三级经销商更直接的控制，达到使渠道重心下沉的目的。渠道的缩短也为格力向大型连锁家电超市直接供货提供了条件，因为不同渠道进货价格的差距缩小了，发生渠道冲突的可能性也减小了。在渠道调整中要充分照顾到各经销商的利益，采取渐进的调整方式。格力如果对一线二线市场的大型终端进行直接供货，可以将物流以及一些管理方面的工作交给一级经销商来做，让他们获得新的收入来源，另外可以将他们所在销售大区的大型终端的销售额算在他们的经销额内，列入年终考核内容进行奖励，相信这样的措施会使变革的阻力减小不