XX烟草集团公司集团总部管理诊断项目-现状诊断报告（PPT67页）

©2005Capgemini-Allrightsreserved武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组机密–请勿外传2•武烟发展现状概述•武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断•武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录机密–请勿外传3历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会•兼并三峡公司•与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议•与湖北清江烟厂洽谈兼并重组2003.72004.112005.42003.92004.5•与广水卷烟厂签订兼并重组协议•购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标•兼并红安卷烟厂227万箱(*)167万箱120万箱83万箱95万箱•武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙”19162001•红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列1995.10•武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草（集团）有限公司2003.4武汉烟草（集团）有限公司进行工商分立资料来源：武烟集团网站，凯捷整理分析*：227万箱包括襄樊和清江的指标机密–请勿外传4武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向国家局制定政策的目的和意义•深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配•扶植和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备《烟草行业固定资产投资“十五”计划》•国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；•使“壮大一批”的国家重点骨干企业（即将来发展到６家年产100万箱以上的国烟龙头企业）技术水平与国际先进水平发展同步；•使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业，技术水平接近国际先进水平，成为行业优势企业；•使“搞活一批”的年产10～30万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。武烟省内整合的举措符合国家局的政策导向机密–请勿外传5武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台武汉卷烟厂武烟集团省内业务统一平台，已实现了销售和研发的全省统一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂•资产整合：统一资产管理、财务管理和资金管理；•品牌整合：一厂两牌，做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌；加大品牌整合力度，实行品牌扩张，提高品牌集中度；•供应整合：原辅料统一采购、统一储存、统一调拨•市场整合：整合市场资源和营销队伍；•生产整合：计划资源统一安排，生产统一调度；•技术整合：成立省中烟公司技术中心；武烟在国家局4个统一的基础上提出的6个整合国家局的4个统一：资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一机密–请勿外传6资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展34.358.268.42.55.18020406080200220032004销售额利润2002~2004年武烟集团卷烟销售额和利润（亿元）资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源2002~2005年武烟集团卷烟生产计划（万箱）资源整合和业务统一初见成效60951672270501001502002502002200320042005•红金龙已连续16个月占据全国增长最快的品牌首位•红金龙05年销量将突破百万箱，形成国内市场“三红一白”的新格局机密–请勿外传7完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈杭州南京红塔和红河合并昆明与曲靖合并上烟北京天津石家庄白沙宁波白沙与石家庄建立合资企业上烟收购了北京和天津2004年卷烟工业企业销售收入排名•目前国内主要的烟草企业纷纷进行省内整合和省外合作并购，企业能级进一步提高•武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越激烈，超越其他竞争者的难度也越来越高资料来源：内部访谈，武烟集团资料，《2004年中国烟草行业研究报告》，凯捷整理分析企业排名收入(万元)上海烟草集团11883951.00玉溪红塔集团21750331.00长沙卷烟厂31199076.30昆明卷烟厂41131114.10常德卷烟厂51103933.90杭州卷烟厂6941860.40曲靖卷烟厂7698641.10颐中烟草集团8694486.40武汉卷烟厂9684475.30广州卷烟二厂10672516.10机密–请勿外传8虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显资料来源：内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析国内烟草生产核心骨干企业23.60%51.63%43.73%53.03%18.27%68.07%40.51%53.71%27.13%37.03%19.84%44.70%8.33%7.86%2.38%长沙昆明上海玉溪武汉一、二类烟三类烟四、五类烟武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较（2004年）•虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品结构上都还有很大的差距•从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模发展较快18817511468120146884380169050100150200上海玉溪昆明长沙武汉销售收入利税2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较（亿元）机密–请勿外传9为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来初步完成整合武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了内部管理基础的提升，进一步的扩张壮大乏力•随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，未来的竞争压力将进一步增加•如果不能尽快的提升内部管理能力，武烟将在下一轮的竞争中失利•初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来，夯实基础，为下一步的发展构建平台•这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准谋划一流目标凝聚资源合力提升综合实力•不仅着眼于销售，而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力•设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径•实现资源的整合仅是发展的初步基础，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合”进集团机密–请勿外传10武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化•由于三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化：•管理角色提升：管理功能更广泛，所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大•管理幅度增加：管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加•管理难度增加：由单点生产变多点生产，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂•在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三个转型的过程中：•企业职能的转型：由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变•企业规模的转型：由原来的50万箱规模向200万箱的规模转变•业务模式的转型：由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变机密–请勿外传11武烟现阶段的发展已经对公司管理架构各方面提出了紧迫的需求组织流程战略人力资源“破旧未立新”•武烟需要有明确战略目标的战略规划，来知道指导各项业务和管理功能构建武烟内部“无所适从、疲于应付”的状况如果再不及时给予解决，武烟可能将出现业务扩张后继乏力，甚至“后院起火”的不利局面•武烟组织功能的改进要符合支撑快速响应市场、内部便于协调、信息畅通、决策迅速等要求•通过信息化的实施，建设武烟的流程环境，形成事务运转的有效平台•逐步稳妥的改进人力资源管理体系，为武烟的持续发展提供有力的人员保障机密–请勿外传12围绕以战略为核心的组织、运营和人力资源功能体系构建的模型是本次咨询项目展开诊断和评价的架构工具组织流程战略人力资源公司战略是为了获得持续竞争优势而采取的一系列相互协调的行动组织结构确定了企业内部纵向及横向的关系，它定义了企业内部各项任务及信息的分配和责任流程是指企业业务和日常事务处理的过程和程序的集合，竞争优势最终必须落实到日常运营，体现在核心流程上主要考虑的是员工队伍作为整体的特性，而不是每个员工的个人情况机密–请勿外传13•武烟发展现状概述•武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断•武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录机密–请勿外传14对于武烟而言，业务模式的转型所带来的影响和变化是最为重大的，为满足市场需求而产生的拉动力成为新业务模式的驱动因素生产采购销售研发市场人力资源财务信息物流以生产推动的业务模式以市场拉动的业务模式商业公司/消费市场销售市场研发采购生产物流财务人力资源信息•武烟以前的业务模式是以计划指标和生产为核心，围绕生产部门推动其他各个环节的运作•这个体系具有比较典型的计划经济特征，以生产决定销售•工商分离后，武烟的业务模式转变为以市场拉动，依靠销售拉动中后台部门运作•武烟的前中后台需共同发挥作用以快速应对消费需求和市场的变化机密–请勿外传15武烟为了适应转型的要求，已经进行了一些内部调整，但是由于时间短且任务重，总体上仍然处于“破旧未立新”的状态•应对这些变化，武烟已经进行了一系列内部调整：•集团内部进行了机构改革，实行竞聘上岗、人员分流等•推行内部责任考核制度，资源政策向一线部门倾斜三个转型三个变化“破旧未立新”在公司发生重大转型的阶段，由于时间短任务重，旧有模式和制度废除的同时新模式新制度的设立未能跟上节奏和完全配套未能及时建立适应于新的职能、规模和业务模式的管理架构导致武烟内部出现“无所适从、疲于应付”的状况机密–请勿外传16武烟的使命、远景和战略目标基本清晰，但是缺乏具体如何实现目标的战略规划，导致对公司各方面工作的指导性不足公司战略业务战略使命、远景和战略目标业务组合战略支撑体系卷烟制造管控模式增长阶梯核心能力人力资源组织结构其它运营系统•战略一般包括公司战略和业务战略•公司战略包含公司的使命、远景和目标，业务组合及其增长阶梯和核心能力，管控模式•业务战略包含对各个业务的业务范围、增长阶梯和核心能力的规划武烟的使命、远景和战略目标基本清晰•公司使命是回报社会•公司的远景和目标是：3-5年内，产销量300万箱以上，利润25亿元以上，综合排名行业前五名；2015年，产销量500-600万箱，利润60亿元以上，国内领先，国际一流•武烟为单一业务经营公司，因此公司战略中业务组合及其增长阶梯和核心能力与卷烟制造业务战略是重合的机密–请勿外传17在设定战略目标后，武烟没有进行如何实现目标的较为详细的战略规划，难以比较具体的指导公司上下统一方向和明确工作重点公司业务持续发展业务范围设定?产品价值链区域增长阶梯确立能力积累要求•区域拓展的策略和对应的举措？•产品组合以及组合中各个产品的定位？•价值链其它环节是否具有延伸价值？•行业需要的核心能力是什么？•武烟的核心能力差距如何？•竞争对手的核心能力如何？•武烟差异化竞争的能力何在？•如何积累核心能力？•实现公司战略目标的阶段划分及阶段标志设定•实现增长的路径选择•实现阶段目标的资源匹配要求机密–请勿外传18•支持业务功能实现的信息规划•公司所需的人力资源规划••公司原料结构调整的阶段目标•烟叶产区的拓展维护目标和计划••公司研发能力培养的阶段目标•现阶段不同研发功能的培养重点••销售的阶段目标•区域拓展或维护目标及计划••公司品牌组合的目标•单个品牌的