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机制创新项目中期汇报河北威远生物化工股份有限公司2002年2月8日02-02-08第1页今日议题•第一阶段工作回顾•企业组织问题诊断•威远组织设计思路•组织结构调整方案•员工持股方案•下阶段项目安排•附件：管理层收购建议02-02-08第2页项目目标与范围1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案2.威远中高层的绩效管理体系3.中高层薪酬结构设计方案4.富于激励效果的中高层员工持股方案项目成果•《企业管理诊断报告》•《组织结构改革方案》•《经营者持股方案》•《中高层管理人员薪酬管理体系》•《中高层绩效考核体系》项目目标、范围与工作成果02-02-08第3页项目进度期末汇报3月13日1234春节5678集中访谈组织管理诊断组织结构调整方案持股方案绩效考核体系薪酬激励体系项目启动1月16日期中汇报2月8日已完成未完成部门职责02-02-08第4页今日议题•第一阶段工作回顾•企业组织问题诊断•威远组织设计思路•组织结构调整方案•员工持股方案•下阶段项目安排•附件：管理层收购建议02-02-08第5页威远集团目前实际的组织结构图威远集团董事会远洋化工厂晋州化肥厂威远股份威远纸业公司威澜实业威远商贸公司威远化工厂威远高压开关威远医用电子集团财务部人力资源部策划部集团办公室党办总裁产品开发部内部银行集团工会威远房地产威远研发中心股份公司董事会监事会原药事业部建材事业部国际事业部研发中心新业务发展部医药事业部农化事业部动保事业部股份财务部人力资源部策划部股份办公室党办总经理产品开发部内部银行股份工会企管部企管部信息来源：新华信访谈分析02-02-08第6页目前威远主要控制与协调机制提高产销效率提高资金效率分解公司目标监督目标完成•财务部•内行•企管部•事业部领导班子•子公司领导班子控制目的控制对象执行机构•事业部领导班子•子公司领导班子•企管部•预算/计划控制手段•经营责任书解决争端统一思想提高效率•董事•总经理•分管副总•事业部领导班子•子公司领导班子协调目的协调对象协调人•董事会•总经理办公会协调手段信息来源：新华信访谈分析02-02-08第7页威远股份四年财务数据（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据1997年1998年1999年2000年销售收入12428.2420730.1125739.0623682.6成本9944160611966617500毛利2484.244669.116073.066182.6销售费用596115113191456管理费用1396135719281892营业利润2076297123652291其他业务利润17566775685调整营业利润320229423092206毛利率19.99%22.52%23.59%26.11%销售费用率4.80%5.55%5.12%6.15%管理费用率11.23%6.55%7.49%7.99%调整利润率2.57%11.07%8.97%9.31%净资产收益率14.23%11.72%6.83%6.96%02-02-08第8页0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%1997年1998年1999年2000年净资产收益率毛利润营业利润率营业利润率=（营业利润—其他业务利润）/销售收入毛利率持续增加表明企业成本控制水平超过了产品价格下降的速度，营业利润率降低的原因是内部效率降低而不是市场降价数据来源：威远生化历年年报数据02-02-08第9页1997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，每年分别增加毛利525万、928万、1449万，总计2902万数据来源：威远生化历年年报数据24844144514547345259281449010002000300040005000600070001997年1998年1999年2000年2484466960736183万元按1997年毛利率，每年销售收入所实现的毛利每年因毛利率提高所增加的毛利每年销售收入中实际毛利率所实现的毛利02-02-08第10页1999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润率，每年分别减少营业利润539万、415万，总计954万数据来源：威远生化历年年报数据2294230922065394150500100015002000250030001998年1999年2000年万元284826212294每年销售收入中实际营业利润率所实现的营业利润每年因营业利润率降低所减少的营业利润按1998年营业利润率，每年销售收入所实现的营业利润02-02-08第11页管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右数据来源：威远生化历年年报数据0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%10.00%12.00%1997年1998年1999年2000年销售费用率管理费用率02-02-08第12页1999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年分别多支出243万、342万，总计585万数据来源：威远生化历年年报数据135716851550243342050010001500200025001998年1999年2000年万元135719281892按1998年管理费用率，每年销售收入所消耗的管理费用每年销售收入中按实际管理费用率所消耗的管理费用每年因管理费用率提高所增加的管理费用02-02-08第13页应收帐款与存货效率（货币单位：万元）数据来源：威远生化历年年报数据1997年1998年1999年2000年销售收入12428.2420730.1125739.0623682.6应收帐款2332281551604953存货4263434653087913应收帐款周转天数44.755.876.9存货周转天数74.867.5100.5营业周期（天）119.4123.3177.402-02-08第14页威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计2001年的营业周期将高于200天数据来源：威远生化历年年报数据44.755.876.974.867.5100.50.030.060.090.0120.0150.0180.01998年1999年2000年177.4123.3119.5天每年应收帐款周转天数每年营业周期每年存货周转天数02-02-08第15页决定企业效率的因素主要有决策质量、流程效率、信息系统支持、个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系信息来源：新华信访谈分析决策质量流程效率信息系统支持个人效率影响范围加强措施•涉及到的整个组织或局部•个人岗位•协作岗位•整个组织•整个组织•选好决策人•良好的决策机制•决策人不断学习•业绩考评•薪酬激励•系统培训•信息系统建设•科学设计流程02-02-08第16页信息来源：新华信访谈分析以上分析表明威远的企业效率在不断降低。最根本的原因是体制和观念造成的企业各个管理层面的定位不清•集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚–集团与股份机构几乎完全重叠–集团对股份的工作时有干涉–集团和股份之间资金与人员任意调用，干扰了股份的正常运作–集团和股份高层、职能部门职责划分不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在–管理流程不清楚–有些职能部门不知道自己在企业中的管理职能–部门普遍存在超编现象，工作效率普遍不高02-02-08第17页信息来源：新华信访谈分析由于职责划分不清、职能部门负责人能力有限以及向职能部门授权不充分，使职能部门没有充分起到管理作用企管部财务部/内行•工作组织与计划职能部门管理作用较充分未起到作用•管理会计核算•应收帐款管理•存货管理管理作用有限•内部审计•预算计划•资金调度人力资源部•工作分析与描述•全员系统考核•内部培训•任职资格评审技术开发部•开发项目审批•技造项目•目标责任书考核•质量管理•经营信息统计02-02-08第18页信息来源：新华信访谈分析企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍工作描述体系会计信息系统•没有高层职责描述•没有部门职责描述•没有岗位职责描述信息系统沟通内容反馈•企业高层不能明确说出管理费用由谁消耗通道或载体•会计报表•其他财务报告外部信息•散落在基层，高层掌握不足人事资料系统•组织结构图•人员信息系统•人事变动资料•人力资源部部门职责及职务说明书•无法作出绩效考核、培训等反馈•成本发生情况•费用使用情况•现金流状况•岗位编制•人员基本信息•岗位变动信息•企业高层不知道基层人事情况与变动•市场信息•竞争对手信息•市场调研报告•信息快报02-02-08第19页信息来源：新华信访谈分析在基础管理薄弱的情况下，难以开展系统考核，企业无法分辨高效员工和高效行为，严重制约了人员效率的提高•已有的考核体系不科学、不系统、不完整–真正具有激励作用的考核只有经营目标责任书，但却并不能真正考核到事业部个人–目标责任书中的指标存在严重内在冲突，如同时考核利润和成本引起的不公平–没有对高层的考核，高层工作绩效基本不受任何约束–对职能部门的考核形同虚设，基本没有起到改善绩效的作用02-02-08第20页信息来源：新华信访谈分析薪酬体系沿用原来计划经济时代的方法，没有起到激励作用•威远薪酬体系现状–高层收入低，不能体现权责利相符的原则–除了事业部核心班子，其他管理岗位基本是大锅饭的分配方式，没有起到激励功能–薪酬体系结构简单，没有分类奖励02-02-08第21页新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案员工知识陈旧、观念保守对集团和企业的定位模糊体制原因无法开展系统考核无法淘汰低效人员无法进行薪酬激励编制过大，人浮于事管理重叠、职能交叉因人设职不能向职能部门授权职能部门没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍职能部门能力不足企业效率低下信息来源：新华信访谈分析02-02-08第22页为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋石家庄市委、市政府机构改革方案•2002年1月19日，石家庄市委、市政府确定的市机构改革的基本方案，将市委、市政府的工作部门由原来的65个调整为47个，市级党政群机关编制精简比例为22%，直属事业机构的精简比例为30%，实际分流1397人定岗原则•强化竞争激励机制，大力推行竞争上岗，实施轮岗和回避制度主要分流原则•严格退休制度、鼓励提前退休、提前离岗、限制兼职、充实加强基层、清理混岗人员具体分流办法•提前退休工资调级•组织批准自谋职业的人员给予按工龄发放的补助费•其他有关待遇、福利或安置的补偿规定02-02-08第23页今日议题•第一阶段工作回顾•企业组织问题诊断•威远组织设计思路•组织结构调整方案•员工持股方案•下阶段项目安排•附件：管理层收购建议02-02-08第24页威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制决策中心组织结构定岗定编职务说明决策模式部门职责流程描述控制点控制方案控制文件系统人员配置协调授权控制授权决策/协调链控制链通过建立系统的考核体系和权力的合理分配改善控制机制在董事会、总经理办公会之外建立基于职能部门的协调02-02-08第25页威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础集团公司股份公司•投资委员会•财务管理部•人力资源部•投资机会/方向研究•投资资产效率监督•投资资产委托人激励与考核组织层级定位主要部门设置•制定企业战略•资源分配与组织协调•对事业部负责人的激励与考核事业部•利润中心•成本中心•对事业部职能部门和生产、销售、采购等业务单元的激励与考核•市场研究部•技术开发部•财务管理部•人力资源部•企业管理部•生产部•销售部•采购部02-02-08第26页我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调层和直线业务层威远集团/威远股份企业活动价值链直线业务层生产管理销售管理服务财务/内行经销商消费者人力资源财务管理综合办公室银行供应商采购供应人力资源投资决策层管理协调层技术开发企管部投资委员会•集团与股份的价值链结构相似•集团更侧重中上层职能•股份更