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2019/9/3组织设计和人力资源规划诊断书2019/9/3第一部分对乐惠轻工装备管理咨询需求的理解第二部分组织设计和人力资源规划目标第三部分组织设计和人力资源规划思路第四部分蓝鲸咨询工具和方法第五部分项目预期成果和咨询效果第六部分项目组织与进度安排第七部分蓝鲸咨询业绩目录2019/9/3第一部分对乐惠轻工装备管理咨询项目需求的理解1.1对乐惠轻工装备的理解1.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解2019/9/31.1对乐惠轻工装备发展的理解1991199920042006“我们不是巨人，但我们努力成为强者”坚持15年专业化发展之路全力专注轻工设备制造取得中国乃至世界的行业领先地位2019/9/31.1对乐惠轻工装备发展的理解基于长远战略需要，乐惠实业将主要制造资源集中到南京乐惠轻工装备有限公司，以实现乐惠轻工装备产品集合资源集中技术集成人才集聚成本集约信息集汇2019/9/31.1对乐惠轻工装备发展的理解南京乐惠轻工装备有限公司采用全新的组织形式、全新的制造设备、全新的运行机制，以实现乐惠实业的战略目标。乐惠包装乐鹰厨房日新流体锐托杀菌资源与运营平台南京乐惠轻工装备有限公司2019/9/31.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解矩阵式邦联制组织形式，需要业务流程有效贯通乐惠轻工装备董事会运用矩阵式组织结构思路，提出了邦联制组织形式，这种4＋1（四个利润中心和一个成本中心）组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高盈利水平。全新组织形式实施的成功与否，取决于：业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责超越层级制观念，形成——“上道指令就是命令”的服从观——“下道工序就是客户”的市场观2019/9/31.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解一流布局和制造设备，需要尽职技能工人操作和维护乐惠轻工装备邀请国际公司设计一流工厂布局，购买全新制造设备建设生产线。大量数控设备、自动化生产和检测线，能够研发制造世界先进的啤酒、饮料、食品、包装、厨房、杀菌等设备。全新制造设备运用的效率高低，取决于：全体操作工人的尽职核心技能工人的忠诚设备维护工人的精心……2019/9/31.2对乐惠轻工装备管理咨询需求理解精益敏捷的运行机制，需要管理人员执行能力乐惠轻工装备实施以ERP为工具的精益生产敏捷制造，实施以客户导向的计划体系，实施整厂交钥匙的工程服务。全新运行机制运营的灵活与否，取决于：从零件、部件、设备，到工程的计划编制、执行与变动能力项目预算与过程核算能力材料市场洞察、库存配置与供应商管理能力产能平衡与员工调配能力内外部协调沟通能力……2019/9/3第二部分组织设计和人力资源规划目标2.1设计流程型邦联制组织结构2.2制定人力资源规划2019/9/32.1设计流程型邦联制组织设计南京乐惠轻工装备有限公司流程型邦联制组织结构，该组织形式能够适应信息化、国际化和迅速变化的需要，充分发挥各制造公司和运营部门的积极性，共享人力、财务、采购、物流、信息等资源，大幅提升组织运营效率、降低企业成本、提高盈利水平。业务流程贯通，清晰描述，关键控制点可靠各中心（单元）及部门责权利明确，并能够主动负责打破层级制观念，形成邦联制组织管理体系2019/9/32.2制定人力资源规划合理分配人力减低用人成本适合组织发展可改善人力分配的不平衡状况，进而达成合理化，使各部门在从事生产时不致缺乏适当的人员2可对现有的人力结构作一分析检讨，并找出影响人力有效运用的瓶颈，使人力效能充分发挥，减少不必要的浪费3针对组织未来的发展，培植所需的各类人力，拟定人员甄补与训练计划，使组织的成长与人员的成长相互配合12019/9/3第三部分组织设计和人力资源规划思路3.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源规划分析3.2组织设计3.3人力资源规划框架设计3.4岗位设置与员工配置设计3.5员工能力开发策略3.6员工绩效管理策略3.7员工激励策略2019/9/3组织设计和人力资源规划思路公司研究HR规划分析岗位设置员工配置组织设计三大HR策略开发HR规划框架咨询任务2019/9/33.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析乐惠轻工装备公司公司管理研究公司状况研究人力资源供求分析2019/9/3乐惠轻工装备公司状况研究3.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析工艺流程商业模式业务分析产品大纲产品技术结构销售额结构预测产品品系通用性主要产品技术标准工艺总流程四大类轻工装备的工艺流程关键产品的工艺要求……总商业模式四大类产品的商业模式商业模式中工艺流程与工程项目的衔接商业模式中总装流程与加工及采购的衔接2019/9/3乐惠轻工装备公司管理研究技术文化战略治理市场公司管理现代企业管理制度3.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析2019/9/3人力资源供求分析乐惠轻工装备人力资源预期人力资源需求分析人力资源供给分析外部环境分析内部环境分析3.1乐惠轻工装备公司研究与人力资源供求分析2019/9/33.2组织设计理解设计流程职责对现有组织及其新组织构架构思的理解四个公司的现有组织结构调研邦联制组织结果理解流程型邦联制组织结构设计组织结构描述各运营主体的权利义务界定主流程设计与描述制造管理流程工程管理流程销售管理流程财务管理流程采购管理流程人力资源管理流程部门职责描述高管职责各制造公司职责运营总部职责二级部门职责三级部门职责2019/9/33.3人力资源规划框架设计人力资源规划人力资源战略方向ＨＲＭ模式ＨＲ目标ＨＲ原则ＨＲ理念2019/9/3留住人才的留人策略全面反思，留住各方面人才依据•公司的发展，离不开大量的人才的贡献。•企业竞争的加剧，各金融保险企业的发展，要求我们保留各方面的人才。•乐惠员工的归属感有削弱的表现，需要提前做好留住人才的工作。•人员精减后，部分员工处于对今后去向的犹豫彷徨期。•工作分配考虑到所需的技能宽度和深度、任务的重要性、自由度和反馈及工作中的学习和成长。•有计划地进行员工职业生涯发展计划。•增加考核的透明度。让员工明确了解自己的工作目标并得到很及时的反馈。•工资福利体系的公平性和公正性。对策•通过各种途径增加员工的责任感和对工作的投入程度。•通过强调团队建设的重要性和激励团队工作出色的团队成员，提高各种工作小组和团队的和谐性。•加强经理人员的选拔和培训，完善投诉管理程序，改善上下级关系。•其它（培训、提升等）留人策略3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3“四步法”留人策略留住企业有用的人才的有效方法是采取主动的预防性的方式，建立一个连贯的工作流程，其中的方法之一就是评价、估算、评估和计划（AMEP）。第一步：评价是指对人力资产的评价。按照员工对企业的价值进行排队，分出顶部1/3，中部1/3，和底部1/3。实际的评价可以用工作绩效、能力和团队合作等指标。这样的评价报告可以用来估算人员流失对企业的影响。它的最终目的是通过集中时间、精力和资源来尽力留住顶部的1/3。第二步：估算是指对人员流失可能造成的损失进行估算。估算时按照市场上同类人员的标准对顶部1/3人员的替换费用进行估算。通常进行这样的估算时要将替换时会发生的硬性费用如对客户的影响、绩效、知识和技能及对周围员工可能造成的影响等因素考虑在内，形成较为完整的报告。3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3“四步法”留人策略第三步：评估是指对人员的需求进行评估。评估的方法是与顶部1/3的员工进行真诚的对话。通过开放式的沟通，了解员工需要什么和想怎样。这样的讨论最好是完全集中在员工的愿望上面。通过这种沟通，可以形成一个陈述差距的报告，进而形成一个改善的计划。第四步：计划是指在对顶部1/3的员工的愿望进行分析的基础上，全面检讨企业的留人用人策略和措施，在给员工增加工作责任、增加报酬、满足志趣、加强上下思想交流、提升等方面作出计划和部署。经企业高层领导的批准后，开始贯彻实行这一计划。以上的“四步法”是一种工具。用这个工具，能够清楚留人从谁开始、他们离开的话会发生什么、企业的风险是什么、并用计划来防范这样的风险。利用这样的工具可以实现企业领导人常常要想实现的留住人才的愿望。3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3精英化的招聘策略有计划地招聘优秀人才,但宁缺毋滥。依据•乐惠经过十年的发展，已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。•在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为乐惠的后续发展作好必要的准备。•招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。•一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。•必须坚持严格而又灵活的定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。•工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。•各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。对策•在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。使乐惠文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。•对分支机构的人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制人数。•分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。招聘策略3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3人尽其才的用人策略将合适的人放到合适的岗位上去。依据•干部的任用关系到乐惠未来的发展。用人不当必将造成严重的后果。•乐惠目前的干部队伍比较庞大。对这支队伍的技能状况和个性状况的掌握程度较低。难以真正做到人尽其才。•由于乐惠的高速发展,用人上经常出现人员未成熟而提前使用的情况.•有些技术型人员被用在管理岗位上。•加强对人员的能力分析和个性分析并总结这些因素与工作表现的关系。•管理岗位除了知识和能力外，在不同层级上的工作经历也是个重要的因素，也应在考虑人员的使用中。•在机构发展进入一个平稳阶段后，人员的提升不宜以跳跃的方式进行，应积累一定的经验。对策•不应将职务当作唯一的激励方式。适合在技术岗位上作贡献的，不一定要提升到行政岗位上来。•加强授权管理。使被授权者的责任和权力相平衡。以此放手让他们在岗位上经受锤炼。•适当地紧缩编制，满工作量地用人。降低人工成本，提高工作效率。使用策略3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3用人的几个原则德才兼备能质能级对应扬长避短激励爱护整体功能能上能下尊重信任3.4岗位设置与员工配置设计2019/9/3指导人的定义指导人是老师、教练、顾问、咨询师、榜样和知己朋友的组合。指导人常与被指导人进行一对一的涉及被指导人成长和进步问题的讨论，并帮助解决被指导人的一些实际问题。指导人的指导和其它形式的辅导和学习的不同在于指导过程的强度和指导人在整个过程中的专注和投入程度远远大于其它形式。对于被指导人在指导人面前可以问最基本的问题，可以显示你的无知，而不需有任何难堪。但在指导人面前你必须保持完全的诚实和坦率，以有助于你所面临问题的解决。对于指导人必须真诚地帮助被指导人，仔细地提出自己对被指导人有关问题的看法，探索解决困难问题的办法。被指导人将来的成功有指导人付出的心血，应予组织的认可。建立指导人（Mentor)制度3.5员工能力开发策略2019/9/3评估解说计划培训跟踪及再评估5个障碍5个步骤（AIPTF）5个最终产品员工发展计划实施的三个“5”3.5员工能力开发策略2019/9/3关于提升要问的四个问题根据资历还是根据能力？能力如何衡量？过程是正式的还是非正式的？提升是垂向、横向？以资历还是能力为主要提升依据？资历代表经验？能力隐含着激励？还是两者兼有？用主观臆断？用代表过去的考核结果来来预测假定未来？用测评技术来测试和评价应试者管理潜能？很多企业用非正式的，即由几个关键经理人来定。但绩效表现与提升的关系变得不清。提升程序应规范化。垂向：除了职务还可以有平行的梯子。横向：不同部门的锻炼甚至原岗位上工作职责的扩大，也是提升。3.5员工能力开发策略2019/9/3挖掘潜能的开发策略各级干部都