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XX（集团）实业有限公司管理提升项目—管理诊断报告XX项目组2012年09月?本资料在XX的文档控制范围之内，在得到许可后方可使用目录P3—9页第一部分调研结果与问题呈现P11—26页第二部分解决建议思路第三部分项目需求定位与行动方案P28—34页2问题综述：执行力不足是XX集团各级人员认为普遍存在的现象?XX集团上下一致认为：效率低，执行力不足1.与XX集团人员沟通结论中谈论最多的话题都体现在管理效率低，执行力不足，这是当前困扰华盛集团发展的核心瓶颈之一2.XX认为执行力不足是表象，其深层次的原因在于战略不清晰，组织结构混乱，流程不顺，人力资源职能缺失等问题3.解决的方向是明晰责权利（梳理商业模式，明确母子公司定位，优化组织结构，厘清部门职能，设计关键流程与制度，建立激励约束机制）3调查问卷（应收40份，实收25份）显示：XX集团员工认为问题突出表现在责权利混乱，应加强团队建设及责权利体系您认为XX集团当前最严重的问题是？您认为XX集团未来五年应该在哪些方面构建自己的竞争优势？?XX集团内部人员认为当前最严重的问题：?XX集团内部人员认为应当在团队建设与责权利体系构建自己的竞争优势：1.13人选择责权利混乱，人治严重，缺乏法治观念和基础1.15人选择团队建设应当加强2.10人选择团队配置与公司发展不吻合，不能有效支撑集团发展2.12人选择应当在责权利体系上加强构建XX集团的竞争力3.9人选择内部管理无序，管理效率低下4调研结论一：方向不清晰，无具体的目标计划指引是执行效果不佳的重要原因1战略思考主要存在与董事长与总裁层面，信息不对称，导致各层级人员对战略方向不清。例如，对物流地产的定位一直不能确定2决策主要以领导者个人经验决策为主，决策缺乏团队协助，决策层次单一，所有决策基本集中于董事长与总裁，未进行决策类型划分及相关职责权限划分3主要结论5调研结论二：组织结构定位不清，责权分工不明确，人岗不匹配直接造成XX集团效率差，执行不力1组织架构设置不建全（如审计部设立又撤销，预算部突出改名为成本控制部等），集团与项目分司管控体系不明晰，缺乏高效的风险控制机制。2专业人才缺失，多头领导与多头指挥现象突出，集团各职能部门与项目公司之间分工不明确，责任不清晰，人员交叉任职造成指挥体系混乱3人岗不匹配，岗位工作内容与岗位规定严重不符，一件事情几个人做，一个人兼职多个岗位，人才配置和工作分工不合理主要结论6调研结论三：流程制度缺乏规划与执行，随意性强，变动性大，规范性差，这是执行力得不到保证的关键所在1缺乏整体的流程规划与设计，管理制度与流程缺乏系统性、随意性强、变动性大、规范性差，原有制度未延续，未根据实际情况进行变更23制度流程执行力度不够，执行效果不显著，缺乏有效的制度流程监督和考核机制主?缺乏规范的的制度与流程导致做事情没有标准，没有程序，缺乏配合，协作性差，节要点不明确，权限不清晰，这是执行力得不到保证的关键问题结论7调研结论四：人力资源配置不合理，员工积极性差，这从根本上不能保证执行力的效果1人力资源规划缺失，行政后勤系统缺乏专业的人力资源管理人才（如：各级总裁办均为行政方向人员），导致各级招聘进度跟不上业务发展的要求2薪酬水平满意度底，薪酬结构不健全（没有变动弹性空间）及缺乏激励机制无法充分调动员工的工作的积极性和主动性3绩效管理体系没有建立，目标计划及监督检查指导职能缺失?人员配置不合理，未形成稳定的核心团队，无法高效支撑目标的达成主要?能者上庸者下，合适的人做合适的事的机制未建立结?团队配置及优化组合是人力资源管理关注的核心要素，是公司执行力得以保证的根本论?通过激励和约束机制激发员工的积极性、主观能动性，并将压力传导下去，这是执行力提升的台阶8综述：XX集团战略性组织能力提升实际上主要面临以下问题：战略目标是什么？?XX集团战略目标是什么？?XX集团战略实现路径是什么？XX集团内部管理和业务流程如何建立？?XX集团业务流程和管理流程如何优化，需要满足什么原则及标准？?XX集团未来管理及业务流程对于组织的要求是什么？逐步完善公司的基XX集团组织配置及能力如何建立？础管理，?基于战略目标，如何在完善的业务及管理流程基础上进行组织架构设以适应公计，合理授权，降低风险，提高内部运作效率？司业务的?相应的权限划分，职责划分如何？（部门职责、岗位说明）发展。相应的人力资源配置如何进行？?在组织设计基础之上，如何合理配置人员，做到“人岗匹配”？?人力资源管理的相关流程和方法如何在组织能力提升过程中得到体现？9目录P3—9页第一部分调研结果与问题呈现P11—26页第二部分解决建议思路第三部分项目需求定位与行动方案P28—34页10执行力提升是系统工程11首先需要明确XX集团总部的发展模式：投资型拟投资项目投资投资洽签订开发投财研究决策商契约控制务资监退控投资分析阶段投资确定阶段投资管理阶段出注意?投资型价值链的特点是投资项目，只派出有限的管理人员（如财务人员等），着眼于获取投资收益的盈利模式，这种模式大大节省组织资源，从资本角度涉足于项目，通过开发外包与经营管理外包实现增值，注重资产增值与现金回收；其盈利来源贯穿产业链各环节，既有短期参与开发销售回收投资，也有长期租金收入，总体盈利丰厚；?主价值链上的投资决策、投资运营和投资管理等各个价值链环节都是关键环节，都需要企业具备相应能力；这种模式未来前景宽阔。?注意：XX集团选择这个模式最有基础，但是离专业化投资公司还有许多工作要做。12投资业务流程分析开发1.机会培育2.初步筛选3.尽职调查4.投资决策5.投资运营管理6.投资退出主要?建立广泛的社会、?根据产业投资?确定针对行业、企?设计现阶段较规范?设立现阶段较为?评估退出的时间和活动企业关系和良好的投资理念进业、管理层和退出的项目交易结构合适的管理结构价格的外部形象行迅速筛选的详细调查内容?进行价值评估，分?根据业绩目标实?实现有效的业务退?积极收集各类信?访谈企业管理?全面收集各项数据析交易产生的现金施监控，确保经出息和数据层以探寻可能信息，进行分析整流预测营业绩的改善?根据业务收入进行–出差报告的机会理,确定企业有无?讨论确定项目的展?实现管理层激励投资者分成，解散–项目意向书?判断项目的可核心竞争力开过程和相应条款和管理层管控该项投资基金?形成稳定的交易行性，对初选?决策交易实施的目?开展多次谈判以形流，提供可能投项目进行立项标企业和上市公司成交易决策资项目的信息库壳资源对象?具体实施完成投资项目时间?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周负责?合伙人?合伙人?项目经理?合伙人?合伙人?合伙人人员?分析员?项目经理最终?项目意向?项目意向筛选报?尽职调查结果?价值评估?项目进程跟踪?项目收益分析成品告?项目计划/合?立项项目名单同备注：资金周转率是投资行业的关键指标13组织结构上明确集团总部定位示例集团总部定位资产运营投资管理财务管理人力资源经营协调核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：?项目孵化?资本运营、股?融资?子公司经营者选聘和培养?经营计划协调?资产运营：前期策划运作、权投资、产权管?资金计划管理?外派董事监事激励、考核?关联交易协调中期招商招租和后期管理运营理?预算控制和奖惩?公共关系协调?投资分析?财务分析?内部人才市场?质量体系管理?战略研究?培训基地?统计分析上报?企业文化建设?信息共享交流?审计监察访谈回顾主要问题?“老板的管理从头到尾，管理的随意性强。”“工程管理的权利与职责不清晰。”“人员分XX集团总部职工和部门设置不合理，如：投资战略部就应该主管综合性投资。”能定位模糊：?集团总部的战?“集团缺少内控手段，如审计等职能。”“哪个部门做什么不清楚，分配工作不清楚。”“财略定位：投资管务室职责不明确，老板说了算，只要结果，就算提也不会有细节问题”“成本控制以前就我一个理？资产运营管部门在做，现在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像现在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。预算你不做，那我控制什么”“战略投资部名称与职能不正，唯一不正确的?集团总部职能。主要负责债权债务的问题。这个属于项目后续管理，我认为他应该调为综合部，总裁办调为后勤部”“工程部的职责是现场的施工管理，总部没有工程部，主要是预算、成本、财务对项目界定不明负责管理。部门不是很清楚，总工是现在才设的，估计是因为行政上的原因，总工不能管的很细”14优化调整XX集团总部当前的组织分工1董事长1总裁1副总裁1工程部投资战略发展部总裁办成本控制部投资运营中心财务部主土机预总负副主任1人负负筹融资1人助助理2人任建电算监责责责理人事1人司机3人预预1人人人会计5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出纳2人人人食堂1人内勤1人车班长1人保洁2人1?一人多岗，一岗多职，集团总部与各子公司岗位任职交叉，人员分工混乱，多头领导多头指挥现象突出?多数部门主管不能把部门职能和流程说清楚，多数人员认为自己有多个领导指挥，出现了以围绕董事长和总裁为直接领导的现象，?人岗不匹配，专业人才严重缺失，影响部门职能不能有效发挥，中层难以起到承上启下作用1?部门职能及岗位说明书描述极不完善，大部分员工不知道部门其他员工做什么，配合困难指挥系统的不通畅、责任分工的不明确、人员与岗位（工作）的不匹配，造成XX集团整体效率差，执行不力151明确对XX物流等子公司的管控模式：受控运行，执行高效XX集团工程部成本控制部财务部投资运营中心总裁办建筑园林等关联企业副董事长总经理副总经理总经理助理综合管理部工程部财务2人行政后勤3人现场管理3人综合管理2人访谈回顾XX物流：?“管理人员与?目前处于项目建设与孵化阶段，当前的组织结构实质上是一个筹备期的临时性的结构集团人员有交?权责体系建设不健全，关键业务权责划分不清晰，影响了工作顺利开展叉，导致出现一人多责，精?除了管理层职位相对清晰外，其他部门及岗位主要是执行人员，指令来自集团总部相关部门、力不济，要负XX物流管理层及关联公司（建筑、园林、绿化等）责很多方面。?项目管理流程混乱，多头管理，无目标，无计划，少总结”16在部门职能职责界定后进行定岗定责定员本部分内容由XX项目组为主开展，XX项目组配合本部分内容由XX集团完成，XX可协助开展招岗位职组织结构聘责划分（部门职人岗（定岗能与定位匹配、定责）调）整访谈回顾?“工作没有明细，没有定位，很多东西没有确实下来。”?“人员分工不明晰，人员脱节，指令传达受阻。”?“有通过推荐进来的员工，岗位不明，工作分配不清晰。”“忙的忙死，闲的闲死。”?“老板认为没有日常工作，需要做什么的时候再做什么。”“部门间缺乏配合默契”?“都认为不是自己的职责，不是工作范围，对工作消极。没人做就没人做”?“老板事务多，占80%的时间，老板私事在岗位职责中不涉及”?“中层职能忽略，放射性管理；岗位责任没有分清晰，乱，工作混淆不清”21由XX集团进行具体的人岗匹配——岗位责权与人员匹配任职者职位?找不到称职者的前提下，可适当拆分职责由上级领导兼任?暂时缺人或者暂不考虑定员，?任职者能力高于岗位要求可在则由具备相应薪酬上进行考虑，如能力突出?能力不足时，适能力的人员兼且暂时无上级职位的空缺，可当的压力促使其任考虑兼其他岗位空缺职务能力提高访谈回顾?“解决越级领导，越级申报、多头领导的混乱局面。给予管理者对其下面员工的管理权力，比如人事任免、薪酬、奖惩等。”“没有这个平台给我，做不出这些事情，没人没权没信息，老板认为不需要。”?“部门经理权限界定不清，对自己部门没有人事任免、考核、奖惩的权利”?“部门经理给予权利、能够提出建议，合理的人手配置”?“大家等命令，不主动，没有具体责任与权力，机制上不能推动人员的积极性。”?“部门职责不分，职能和权利不明晰。无人事、业务、财务的决策权。”?“越级指挥严重，打击中层管理者的积极性与权威性，严重影响公司政令执行、流程严密、制度严谨。”?“解决越级领导，越级申报、多头领导的混乱局面。”22流程上进行流程整体规划，界定核心业务流程并