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寓言：人与虎的相对论两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑的快，我只要跑的比你快就行了。”国际先进采购战略国际先进采购战略●同步采购●平台战略●全球采购●系统、模块化供货●战略性外购和外包。●集中采购●与供应商建立战略伙伴关系一、采购管理（一）现代采购的理念市场需求采购管理同步采购参与1.市场调研2.车型定位3.技术要求参与产品开发参与生产准备1.决定供应商2.决定价格批量生产SOPEOP1、同步采购：采购前移、参与全过程前期采购集团组织中心化信息汇总分析采购委员会决策采购需求子公司5子公司n子公司4子公司1子公司2子公司32、集中采购：组织集中规模集中决策集中3、全球采购：高技术低成本资源国际化1.经营国际化2.合资、合作的需要3.国际物流4.信息技术支持供应商分级管理核心供应商培育4、模块分类安全系统组合仪表仪表板模块暖风空调前端保险杠线束车门线束车门模块车门支架座椅排气油箱制动系统系统开发模块采购2020/9/1717采购资源网采购子公司1子公司2子公司3子公司4子公司n供应商1供应商2供应商3供应商4供应商n完全集成的B2B平台产品目录管理用户管理、流程管理采购需求产品供给结算物流5、统一的电子商务平台所有权总成本交易前元素1.识别需求2.调查资料3.评估资源4.将供应商加入内部系统5.培训•对供应商培训公司操作•对公司培训供应商操作6.合同流程交易元素1.价格2.订货/准备3.送货/运输4.关税/税收5.账单/支付6.检验7.退回部件8.继续，修正交易后元素1.产品线不兼容2.销售前就淘汰的残次品3.采购失败4.修理/代替5.可户信誉/公司信誉6.修理不见成本7.维护和修理成本8.处理成本9.处理品（二）采购成本分析（三）采购成本的控制1、建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作⑴建立严格的采购制度。⑵建立供应商档案和准入制度。⑶建立价格档案和价格评价体系。⑷建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。2、降低材料成本的方法和手段⑴通过付款条款的选择降低采购成本。⑵把握价格变动的时机。⑶以竞争招标的方式来牵制供应商。⑷向制造商直接采购或结成同盟联合订购。⑸选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。⑹充分进行采购市场的调查和信息收集。3、实行战略成本管理来指导采购成本控制⑴估算供应商的产品或服务成本。⑵对竞争对手进行分析。4、其他采购成本控制方法⑴集中采购———采购规模优势更大化⑵联合采购———中小企业联合抵御风险⑶第三方采购———中国企业尚未接受⑷利用互联网———资源整合5、采购风险的前兆⑴收款的变化⑵销售的变化⑶经营者本人的变化⑷营业上的变化⑸员工的变化（四）采购人员谈判基础一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的过程，第二部分是进行谈判准备。1、谈判过程⑴谈判的定义和目的。谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。⑵何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。⑶成功谈判的阻碍。①个人风格与谈判抵触②以前和对方有过矛盾③认为谈判是输和赢的关系④为了“赢”将谈判延续得太长⑤谈判方权限不足以达成协议⑥将复杂的问题简单归结为输赢问题。⑷成功谈判者的特点。包括计划能力、清晰而敏捷的思路、有强烈成功干、对他人意见的采纳能力、自制力、了解人性、善于倾听等等。但所有这些都需要经过不断的训练和实践以及团队人员的互相补充。5、推动谈判的技巧。第一个是吸取以往的教训，对刚完成的谈判进行小结，哪里成功，哪里不对，哪里要改，对方如何，这对以后都有帮助。第二是小组会议，它可用以解决谈判小组内的分歧，对战略战术修订。如是一人的谈判，你可安排让人叫你接听电话，或告诉对方时间有限，晚点再答复。2、谈判的准备⑴分析对方的方案。⑵确立自己的目标。⑶定下方案。⑷分析对方的地位。⑸确定和组织问题。⑹计划你的战略和战术。⑺选择谈判团队。⑻定出谈判的议程。123*456**AB活动目标：争取获得最高分数。活动规则：A、B队每次选择出示红或黑，共六个回合；AB黑——红-5——+5黑——黑+3——+3红——黑+5——-5红——红-3——-3*分数X2，**分数X3活动谈判的结果：双赢错误观点：•仅仅关注你的目的，决定不惜一切代价取得你想要的。•这种方法具有胜负型的特征—谈判一方将以牺牲对方利益为代价获利正确的做法：•谈判的目的不是打败一个对手或榨取一个有利可图的项目。他们只是希望需求得到满足，利益得到照顾•长期看来，如果我们不是双方都受利，那么，我们就都输了你需要考虑：•你的目的--你到底想通过谈判得到什么•你和其他人或谈判对手的关系--以后你想和他们怎样相处六种不同的人际关系赢/赢：“在所有人际关系中不断寻求双方都受利的思想和精神”赢/输：“专制的方法，‘我找到了我的方法，而你没有’”输/赢：“寻求安逸的生活，你将最终是屈服或放弃”输/输：“这种方法意味着，如果没有人赢，至少没人输”赢：一种明哲保身的做法“其他人的目的让他们自己去关心吧”赢/赢或不打交道：考维提出这种双赢的扩展形式，就是“如果我们不能就某一种对双方都有利的解决方法达成共识，我们就同意能欣然保持分歧”人际交往的范例输/赢赢/赢输/输赢/输高高低低对他人的考虑自我信念和勇气Source:Covey(1992)（五）反拍卖采购技术反拍卖采购技术（RAT—ReverseAuctionTechnology）是一种在采购方法上具有革命性和划时代意义的技术。它又被称为“拍购”或“拍买”。1、反拍卖采购模式反拍卖采购模式示意图价格采购标底历史采购数据实际成交价开始时间预定结束时间结束时间延时竞标时间40%30%15-30分钟正常竞标2、采用反拍卖采购的采购品必须具备以下特点:(1)采购品为非独占性产品,产品具备3个以上的供货商;(2)产品供大于求,处于买方市场;(3)批量性采购,对中标者有足够吸引力;(4)每一标采购金额一般不低于20万元,最大不超过中标供货商一个季度的供货量;(5)采购条件(标准)的确定主动权在采购商。3、反拍卖采购与传统采购的特点对比传统的采购模式有以下特点:(1)我国传统的采购方式是典型的非信息对称博奕过程;(2)我国传统采购方式无法对供应商产品质量进行事前控制;(3)供需关系是临时或短期的合作关系,而且竞争多于合作;(4)响应用户需求能力迟钝。项目采购价格优点缺点适用范围采购费用采购价格柜台采购低高传统的采购方式,操作简单采购价格高,不能进行大规模采购单件、小批的消费品采购询价合同采购较高较高符合企业采购习惯,流程成熟采购费用和采购价格都较高当前工业品采购的主流招标采购高较低公平,公开,能得到较低价格采购周期长,费用高适用于工程项目采购期货市场采购低低成本可预期,市场价采购不能适用于产品及配件采购大批量的农产品,原料型初级工业品拍卖会采购高低公平,公开,市场价采购只适用于卖方市场商品艺术品,单件小批量紧缺商品网上采购低较低未来采购的发展方向交易风险高,对配套环境的支持要求高,不易实施目前不成熟尚无适用范围签定合同下一轮询价质量比较价格比较方案比较询价及控制售后服务交货期比较外包装比较供货供货供货供货供货制定采购标准反拍卖竞标签定采购合同供货商A供货商A供货商A供货商A供货商A反拍卖式合同采购反拍卖采购的业务有两大特点(1)采购商确定采购标准。(2)供货商进行竞标。采购政策手册中国第一汽车集团公司2001年2月供应商须知中国第一汽车集团公司2001年2月确定潜在供应商中国第一汽车集团公司2001年2月确定供应商中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量改进中国第一汽车集团公司2001年2月供应商质量评审中国第一汽车集团公司2001年2月统一的采购标准测试（一）---分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购系统，它能“有根有据”地帮助准备好“家庭作业”（在每次客户沟通和互动之前）把握住“采购状态”（在每次客户沟通和互动之后）测试（二）----分析你现有的采购实践：是否拥有一个采购管理系统，它能“有根有据”地帮助你方便、通透和及时地把握着：---每一个采购过程的具体“采购状态”和问题所在---采购资源的分布状况、公司的总体“采购状态”、不同期望值的采购分布状况。测试（三）---分析你现有的采购实践：是否拥有一种通用采购语言，它能“有根有据”地帮助---所有支持或管理采购的人（公司内、外），知道如何更好地帮助你。测试（四）---分析你现有的采购实践：是否拥有一套系统化的采购技能，它能“有根有据”地帮助你有效的进行每次采购沟通和互动--建立与客户的良好“关联状态”----一般人们谈论的“关系”？不是！--确认客户关注的是什么---不仅仅是客户告诉你的！--前瞻未来的“采购事件”---不要到“事件”打到头上时才发觉它的存在！--使客户能够且愿意拥有“沟通结论”---不是你自己的结论！二、供应链管理环境下供应商的综合评价选择供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的业绩在今天对制造企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着制造商的成功与否。传统的供应关系已不再适应全球竞争加剧、产品需求日新月异的环境，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，企业得业务重构就必须包括供应商的评价选择。供应商的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次的因素。（一）集成化供应链管理环境下供应商的类型纵轴代表的是供应商在供应链中增值的作用，对于一个供应商来说，如果他不能增值，他在供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。实际运作中，根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或竞争性/技术性的供应商）。（二）供应商综合评价指标体系1、目前我国企业选择供应商标准的调查由华中理工大学管理学院CIMSSCM课题组1997年的一次调查统计数据可知：目前我国企业在选择供应商时，主要的标准是产品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92.4%的企业考虑了这个标准；69.7%的企业考虑了交货提前期；批量柔性和品种多样性也是企业考虑的因素之一。主要统计数据如图22、供应商综合评价指标体系结构（三）供应商综合评价、选择的步骤步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）有需求才有必要。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。步骤2：建立供应商选择目标企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。步骤3：建立供应商评价标准供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则