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采购与供应的组织环境复习资料第一章采购类别（一）“采购”和“采购与供应”的定义1）采购的职能：从运营层面上来讲，采购的任务包含：·供应市场监控、识别潜在的供应源。·供应商评估与选择。·处理采购或库存补货需求（请购）。·对新的采购项目的规格（用户需求的定义）准备提供输入。·谈判、购买与定制合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件）。·订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交付）。·采购事务的行政管理任务，对于所有上述活动，做好采购记录、生成报表、处理文档。（1.12）（二）货物、服务及建筑工程采购所代表的典型的组织成本分解典型的成本分解：1、人工成本（工资）2、购入的物料、部件、服务等3、其他成本/管理费用。（2.9）外部采购花费的典型的组织成本比例购入的物料、部件、服务等62%人工成本(工资)20%其他成本/管理费用18%（三）为库存采购与非库存性采购1）为库存采购的几种情况（4.13）·独立需求的情况。如消耗品与维修维护用品，零售行业中售卖的各种成品。·稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品。·从供应商获得物品的前置期很长的情况。·法律要求持有库存的情况。·采购物品对生产运营很关键的情况下，如缺货，将导致生产中断。·储存时间越长越珍贵的物品。·价格预期上涨的情况。·需求是季节性的，需预先准备好成品库存。2）为库存采购的优点：对季节性或非预期客户要求高峰的响应能力；准备一定的缓冲/安全库存以保持客户服务水平及运营（防止供应中断）；从批量订购与运输中获得成本效益；可以保证在市场上以低价格购入；遵循相关法律要求；可能从长期珍藏的库存品中获得价值提升。（4.14）（四）直接采购与间接采购1）区分直接采购和间接采购的意义（3.7）·直接采购的质量对所生产产品的质量有直接影响。间接采购的质量通常不会影响生产过程。·直接采购的物料通常需要保持一定的库存，以确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货。间接采购通常是在需要的时候才进行采购，以使持有库存及其相关成本最小化。·直接采购更有可能是通过长期的、具有更密切合作关系的供应商进行采购。间接购置经常是一次性的，与供应商建立的是交易型的关系。·直接采购可能由采购与供应链职能部门完成，这是由于它们具有专业性，需要复杂的合同与供应商管理。间接采购更可能是最终用户自己来完成，采购的是标准的供应品。·直接采购成本包含在组织的“销售生产成本”中，间接采购成本包含在组织的“管理费用”或间接成本中。2）初级市场的四种参与者：生产商、采购商、贸易商、投机商。（3.19）（五）资本采购1）资本货物的特点：·产品生命周期长。·获取成本高。（5.2）2）资本货物的显著特征：（5.4）·在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其中的一个要素，有时并不是最重要的要素。·资本资产的货币价值比较高，也产生了融资的问题。·比起其他物品的采购，资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，要追求资产在整个生命周期中的总收益。·资本货物的采购一般不会重复进行。·制定资本设备的规格通常更加困难，规格中通常还包括一些服务要素。·从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。3）MRO与资本货物采购时应当考虑的因素：（5.5表1-1）MRO采购的考虑因素资本采购的考虑因素可靠性资产的全生命周期成本成本资产的利用率：使用期限，灵活性使用标准件/通用替代品的能力空间/进出要求持有库存化最小的能力培训、健康与安全要求供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成本合同后的维护保养服务其他方案（采购、租赁或租用）4）采购与租赁的优缺点比较：（5.14表1-2）直接采购的优点直接采购的缺点与租赁相比，总成本更低初始支出很高并占用资金：影响现金流，产生资金的机会成本（若将采购资金用于其他目的，可能获得额外回报）用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作与弃置风险资产在使用的末期可能有再销售的残值技术过时的风险（特别是在快速变化的环境中）：价值损失，升级需要支出资本免税额可以不纳税，可能有政府资助如果设备只短期使用（如用于某个特别的项目），则比较浪费租赁的优点租赁的缺点没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退时期会带来困难防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所有权的灵活性事先已经知道并认可成本总成本可能比采购成本还高基本没有复杂的税收与折旧计算大型组织可以凭借自己的财力在采购中获得更好的条件（如从资本免税额中获益）规避通货膨胀，由于付款是按“现款”条款支付合同条款可能对出租人有利（如对资产的使用设定限制条件，对风险/成本的责任）5）采购部门在资本支出决策中的作用（5.17）·进行调研来识别潜在的供应商并获得关于他们的相关数据。·寻求报价并负责评标，考虑的因素包括价格、前置期、操作特性、期望的使用寿命、性能指标、运行成本、推荐备品备件及保养时间表、保修期及付款条件等。·组织和管理与供应商的讨论及谈判，并确定双方认可的条款及条件。·授予合同并下订单。·检查供应商对合同条款的履行情况。·监控设备安装与安装后的绩效。·与制造商及维修保养服务提供商合作，以延长资产的使用寿命并保持其价值。（六）服务的采购1）服务采购的显著特征：（6.6-6.10）·合同前阶段做的工作越多越好。·如果组织正在搜寻外包现在内部员工在做的服务职能，这就显得特别重要。·服务的采购需要专业化的输入，让用户/受益部门参考服务规格的制定也同样重要。·供应商管理是成功服务采购的一个重要要素。·在服务采购中也必须说明某些法律和技术方面的因素。2）监控服务水平的几种技术：（6.14）·观察与体验：观看和体验所提供的服务。·现场检查与抽样检验：可以定期以某种方式对绩效进行检验或测量。·商业结果与间接指标：服务都有目的，因此高/低质量的服务队客户的活动具有连锁反应。·客户/用户反馈：定期邀请服务的客户和用户填写反馈调查表，反映他们对所接受服务质量的意见。·绩效的电子监控：可以使用电子测量和跟踪装置监控服务绩效。·服务提供商的自评估：服务提供商可以要求其员工或主管提交报告。·协同绩效考评：定期收集所有上述信息与客户和服务提供商分享，以评估服务合同是否成功。（七）外部支出的细分1）细分的意义：物品组合与供应商的细分可以使采购职能集中优势资源，以便其运作的成本有效性最大化，同时使供应市场的风险最小化。（7.2）3、简单应用1）采购定位矩阵（7.9—7.11）1)基于所采购物品对于组织的重要性及供应市场的复杂性2）象限图的内容（1）对于非关键或日常物品，关注的焦点应当是保持低的日常维护工作以降低采购成本。（2）对于瓶颈物品，采购的优先权应当是确保供应的连续性和安全性。（3）对于杠杆物品，采购的优先权应当放在利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础。（4）对于战略性物品，可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。第二章采购与供应中的增值（一）采购的运作目标1)采购的运作目标：（1.3-1.4）(1)采购职能的基本任务是为组织的过程提供“合适的”输入。传统上将“合适的”输入描述为：·具有“合适的质量”输入。·以“合适的数量”交货。·到达“合适的地点”。·在“合适的时间”。·以“合适的价格”。这些常常称为采购的“五个合适”(2)采购运作的其他目标：·内部客户的服务。·风险管理。·成本控制与削减。·关系与声誉管理。（二）增值1）波特的“价值链模型”：2）·主要价值活动分为五个领域（2.4）（1）进货物流是有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动。（物料搬运、库存控制）。（2）运营涉及输入货物到成品货物或服务的转化。（制造业---组装、测试、包装与设备维护等；服务业--为基本的服务提供）。（3）出货物流涉及成品货物的存储、配送和向客户送货（仓储、物料搬运、订单加工等）。（4）营销与销售负责与客户的沟通，以便为客户提供一种他们能够购买该产品的途径（市场调研、新产品开发、广告与促销、销售队伍管理、渠道管理、定价）。（5）服务包括销售之后发生的所有活动（安装、维修、培训、零备件供应和维护）。·次要活动横跨并支持着各种主要活动（2.5）（1）企业基础结构（计划、财务、质量控制等）（2）人力资源（组织的人员招聘、任用、留任和发展中涉及的所有活动）（3）技术开发（与工作的设备、系统和方法有关，如产品设计、资源利用率的改进）。（4）采购（为获取主要活动的输入而需要完成的所有活动）。价值链的逻辑思维：企业资源--价值活动--企业竞争力·价值链模型的关键总结（特点）（2.6）(1）输入、加工、输出形成增值(2）每一要素活动相互依赖影响增值(3）消除“浪费”形成增值2）采购对增值的贡献（2.12）（1）选择与管理好供应商，提高采购商品的质量。（2）提高谈判技巧，降低采购（输入）成本。（3）管理采购活动，降低交易成本。（4）改进采购规格，更有效率的以更低的成本满足商业需求。（5）有效的库存管理（如寄销库存、供应商管理技术）。（6）消除浪费，提供“精益”供应（准时制供应）。（四）合适的价格1）供应商定价策略：·基于成本的定价方法。·基于市场或需求的定价方法。（4.8-4.9）2）采购者价格决策中的因素（4.10）·采购组织在市场和关系中的相对议价势力。·市场中供应商的数量以及替代产品的可能性。·采购类型。例如，对于关键产品或战略性产品，可能要为服务与供应安全支付更多。·竞争者支付的价格，以便采购者使自己的材料成本具有竞争力。·价格中包含的总体收益，以及一个更高的价格是否能得到更好的“价值”。·对于给定时期内可能的数量，采购者能够支付的价格。·基于价格与成本分析，“合理的”价格是多少。·从采购方和供应商的观点来看，什么是“公平的”价格。3）总拥有成本：包括如下六类成本（4.16）·购置前成本：如调研、供应源搜寻、标书准备和为该资产所做的建筑结构改变等。·购置成本：包括采购价格、融资成本、送货、安装与试运行。·运行成本：如劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境成本。·维护保养成本：如零备件和更换件、维护、修理、定期检修、随使用年限减少的产量。·停机成本：如由于该资产停止运行或出现故障导致的生产损失、额外的劳动力等成本。·寿命到期的成本：如弃置、退役、废品出售或转售。（五）合适的质量1）采购对质量的贡献（5.30）·选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。·评估供应商的质量管理体系和“历史记录”，作为供应商评估和选择过程的一部分。·准备首选的或批准的供应商名单，以确保用户部门只从这些通过了质量管理评估的供应商那里采购。·对产品设计的质量施加影响，途径包括：与设计和生产部门协作；保持掌握最新的材料发展动态；在合适的情况下推荐替代的材料；让供应商早期参与产品开发过程，以便在设计决策中利用他们关于材料的专业知识。·将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格，反映用户需求并具体指明所要求的质量标准、测量指标、检验和测试方法。·制定进货的质量检验和测试程序。·管理与供应商的关系：发展对质量标准与程序的现实相互理解；对高质量和持续改进提供激励与奖赏；等等。·持续监控供应商的质量绩效；向供应商提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。·与供应商共同解决质量纠纷与质量问题，并进行持续的质量改进，便如为其提供咨询、培训、技术等。（六）在合适的时间获得合适的数量1）确定采购“合适的数量”的最重要的因素：（6.4）·对于最终产品的需求量，采购的材料和零部件用于生产这种最终产品。·对采购的最终物品的需求量，如办公设备和用品、计算机硬件与软件或维护保养服务。·组织的库存政策：组织持有库存主要是为了保障服务水平，还是为了降低或消除库存从而避免持有库存相关的成本与风险·所要求的服务水平·市场条件影响供应的价格和安全性，这些因素决定是否必须有足够库存也保障供应或利用价格，或者根据需要随时购买。·供应方因素，如最小订货数量/价值，批量采购的价格激励。·决定经济订货批量（EOQ）的各因素是EOQ平衡库存获取成本与库存持有成