供应商的呆滞库存处理案例

1/40TIM是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理元器件供应商面临的问题Ø客户强势、不讲道理，但不得不跟他做生意Ø客户需求不稳定，供应商要不就备多了（库存），要不就备少了Ø备多了，所有的物料呆滞责任(liability)都是供应商承担Ø备少了，客户因停线就要罚款Ø辛辛苦苦跟客户做了很多单，，一不小心，到头来不赚钱……问题：怎么样有效地避免供应风险？PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-1采购员发邮件给供应商说，你们按照我的预测准备原材料并提前安排生产（塑胶件）吧！供应商说，我们双方的协议是说贵公司的预测只能参考，贵公司只承担PO的责任啊！采购员说没事没事，让你这么做，你就这么做！我们这个产品卖的很好，你就放心给我备货好了！供应商回邮件说，好吧，好吧，我们马上下单采购原材料，并安排生产。过了几天，这个采购员辞职走了…又过了几天，这个产品因为重大质量问题，突然宣布EOL–不再生产了！供应商手中有两百万美金的呆滞库存！客户说老子一分钱的责任也不承担！再叫，老子就废掉你（这个供应商）！什么是“客户”？Whoisthecustomer?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-2某包材供应商跟一个手机客户做VMI-供应商管理库存，客户要求备Min./Max.库存是2~4周的，因为客户需求波动太大，往往是要不库存长时间没有消耗，要不就是突然需求很大，备的VMI库存不够，结果是：1.有些物料放在VMIHUB里面大半年了，客户也没有用，大量库存资金积压；2.有些物料则是因为VMI库存备货不足，被客户罚款3.2012年针对这个客户总共销售额2，000万人民币，毛利率15%，毛利300万，被罚款80多万，…库存积压350多万…吸收呆滞库存责任35万…1.VMI是随便玩的吗？IsVMIadaptableforeverypart?2.VMI该如何补货？HowtoreplenishVMIstocks?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-3M是F工厂（EMS-电子代工厂)的一个客户，自2007年至2008年市场销售一直很好大概300K/WK,但是到了2009年时由于市场原因产品换代导致A物料(采购于O供应商)需求减少最终EOL,物料A走的是VMI模式，从一开始这个物料的需求很大每周300K，也没有什么工程更改,需求很稳定，供应商完全按照F工厂给的需求备料并保持2周缓冲库存在F工厂，刚开始客户就每周减少20K~50K,后面就100K左右，直到到没有了需求，在这期间F工厂计划员每周都有给采购员发最新需求，采购员再发送给供应商的销售代表人员通知需求变动。当没有需求时，计划员发送邮件给采购员和供应商的销售代表人员询问liability的问题，供应商没有回复，采购员也没有跟踪（人员变动），计划员就当没有liability也没有申报E&O给到M客户，2年过去了，O供应商想起来还有很多库（$500K）存没消耗，就找到F工厂要求索赔付款，要不然就停止其他出货来威胁F工厂。1.这是谁的错？Whoshouldtaketheliability?2.如何规避这种损失？Howtoavoidthiskindofcase?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-4客户A从供应商B处采购一种手机连接器，采购周期为80天，采购模式为PO采购，每周需求量500~900K之间，订货一直比较稳定，前几天A突然通知B，说A处因为库存压力太大，老板要大家清理呆滞库存，A要退货（RTV）8KK（8，000，000)库存连机器给B，请B速办。B一听傻了眼，这TMD是将近4个月的销售量啊…A说了，以后再重新下单买回来…为什么会产生这种问题呢？Whyisthiscasehappening?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-5C从D处以PO形式采购一种游戏机齿轮总成，采购模式是PO，采购周期为30天；当该产品EOL-生命周期结束时，供应商D说还有大约100万的原材料、WIP、半成品、成品需要跟客户C清算，理由是D都是按照C的PO备货的，C近两个月一直试图取消PO或减少要货，结果导致这100万的呆滞库存，大约相当于C一个月的采购量。C坚决不承担这个责任，理由是我要取消订单，谁让你（D)不同意的呢？谁让你买那么多原材料的呢？怎么解决这种问题呢？Howtosolvethiskindofissue?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-6E从F处采购打印机的塑胶轴，为了缩短采购周期，E跟F签约规定，F按照E的预测提前买料，接到E的PO后就开始生产交付。过了大约6个月，E提醒F，该轴将在9月底EOL（产品生命周期结束），请严格按照PO生产备货。结果直到10月份，该轴还是陆陆续续的有些需求，直到11月中旬才没有订单了。此时，F手中还有大约200万的呆滞库存（原材料、WIP，还有部分成品），F要求E承担，E不同意。怎么解决这种问题呢？Howtosolvethiskindofissue?问题产生的可能原因是什么？What’sthepossiblerootcause?PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理案例-7F公司发给S公司的预测是所谓的净需求,netdemand，但被S供应商理解为是扣除PObacklog之外的“净需求”，结果导致大量的呆料，供应商哭了，这个责任该谁负？？F公司作为客户，需要承担一定的责任吗？PDFpdfFactoryPro是一套，建立在数据挖掘基础上的，供应链管理流程审核与改善机会分析、实施体系–1个框架，10个流程，12张表ito=f(otd,e&o)@版权所有：程晓华-TIM全面库存管理程晓华(JohnCheng)详细简历Ø高级物料经理/ISC-集成供应链管理审核员Ø需求与供应链管理经理Ø供应链管理总监、全球物料管理总监主要研究方向与服务范围：培训-《制造业库存控制技术与策略》，自2004年咨询-“TIM-全面库存管理”-供应链管理与ERP审核、咨询、长期运营辅导Ø生产计划员Ø物料计划主管/国产化与国际采购Ø采购与物流经理Ø大中华区电子高科技行业供应链管理咨询总监个人专著《制造业库存控制技巧》第1、2、3版，中国财富出版社1993年哈尔滨科技大学机械工程二系毕业（学士、双专业）；01秋北京大学MBA（结业）PDFpdfFactoryPro