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文章框架一、导语二、资生堂概况及全球战略三、供应链内容（一）加强全球研发体制（二）重新建立供应链据点（三）销售现状四、总结供应链内容一、加强全球研发体制资生堂是株式会社资生堂(ShiseidoCompany,Limited)旗下品牌，销售额6,442亿日元（截止2010年3月）。毫无疑问，资生堂在品牌的维护与发展上有着具有全局性的战略方针，并通过实践证明了其成功性。而这带来市场地位在很大程度上是来源于其中一项战略——对科研方面的高投入。该投入不仅体现在产品技术的研发上，也体现在对市场、消费者的研究中。截至2010年，资生堂共有约800名研发人员，在日本海内外有11处研究所和研究中心，在研发经费上的投入每年约为160亿元，约占其销售额的2.5%。到如今，资生堂在全球五大区都拥有自己的研发中心，比如，麻省综合医院暨哈佛皮肤生物研究中心、资生堂欧洲研究中心、资生堂（中国）研究开发中心。值得一提的是，资生堂的研究对象不仅限于化妆品相关的化学以及肌肤相关的生物学，且包含了整体的人类感知，如人类在面对外界事物时在生理、心理全方面的反应。前者的研究结果将用于提高产品的性能、质量。后对后者的研究，则用于获取对市场、消费群体的产品反馈，以便提升产品、服务质量。这是资生堂重视市场需求、顾客反馈、提高响应度的领先战略内容。在2016年的上海，资生堂揭幕了中国研究开发中心的上海分公司（以下简称上海研发中心），这是资生堂在全球第9个研发中心。同时，从去年开始，资生堂旗下的几个中国市场独有的资生堂子品牌的市场营销功能也开始由日本向中国转移。从市场调研、企划方案、配方设计、产品设计到生产等一系列环节均能在中国完成，形成更快速的研发体制。结合以上动态分析，增加此研究中心主要是为了强化资生堂中国分公司的职能，对中国市场有更深刻的认识、以此作出更及时的市场反应。在全球的战略规划上，资生堂摆出一如既往对研发高度重视的姿态——加强全球研发体制。资生堂正在以截至2020年的中长期战略“VISION2020”为基础，在全球层面提高品牌价值，推动企业结构改革。作为该战略的一环，资生堂完善、加强了相关网络，在全球5个国家开设9处研发基地，希望创造出能够激发全球各地的顾客内心共鸣的产品。1.扩建美国创新中心。新扩建的美国资生堂海外研发基地之一、位于美国新泽西州东温莎的“美国创新中心”在扩建之后，于2016年5月重新开放。该创新中心在原有功能的基础上，新增并强化了此前由日本提供的“产品信息及诉求开发”、“产品安全性保证”、“知识产权管理”等功能，在当地建立起一条龙的研究开发体制。此外，还增加了研究人员的数量，以进一步紧贴当地客户，开展价值创造与革新。2.加强彩妆领域的开发能力。为了培育世界通用的强大品牌，资生堂基于“卓越中心（CenterofExcellence）”这一构想，让在各个产品领域具有全球影响力的地区来负责不同产品的信息收集、战略制定和商品开发，如日本负责护肤、纽约负责彩妆和数字营销、巴黎负责芳香型化妆品等，并将成果充分运用于全世界的市场营销活动。为了在研究开发领域大力推进卓越中心建设，美国创新中心将优先扩大、加强彩妆领域的开发能力。3.加强全球R&D体制。作为“VISION2020”的一环，资生堂正在加大对创新型研发的投资。为了实现全球层面研发能力的最大化，资生堂将以基础研究和新领域研究为主的日本创新中心为轮毂，以主要负责根据当地顾客需求进行价值开发的国外各研究开发基地为轮辐，建设“轮轴&轮辐体制”，力求为全世界的顾客提供价值。具体来说，资生堂将在横滨市建设新研究所“全球创新中心（暂名）”（计划2018年底开始运行），并陆续扩大美洲、欧洲、中国、东南亚等各地区创新中心的规模，在深入开展区域市场调查、顾客肌肤、化妆习惯及化妆意识研究的同时，加强与当地市场营销的合作，洞悉消费者心理诉求，实现革新式产品研发。另外，到2020年，要将全世界各研究所的员工人数从现在的大约1,000名扩大至1,500名，将研发费用在销售额中所占的比例从现在的1.8%提升至2.5%。资料及图片参考：[1]资生堂集团中国官网[2]网易传媒报导《资生堂加强全球R&D体制》二、重新设立的全球供应链据点（一）资生堂物流管理模式1.物流部门的组建20世纪70年代初期，资生堂公司生产与销售的矛盾越来越大，库存压力急剧增加。1973年，资生堂公司企划部提出了“物流改进计划”，该计划所推动的不仅是物流硬件的改善，而且也推动物流软件的完善，这主要体现在将原来各部门分散化的订货机能和在库管理机能集中化，通过物流信息的集约化，实现从产销调整到销售预测整个过程的一体化。2.物流部门的职能①产销调整这是资生堂公司的物流部所拥有的一项其他企业所没有的独特职能———产销调整职能，所谓产销调整机能就是协调销售计划与生产计划，消除双重预测，实现精确、合理的商品预测和计划。②消费与需求动态的及时把握无论多精确的销售预测，都有可能因消费动向的变化而产生差异。为此，必须对销售实际状况有着及时、正确地掌握，才能保证销售计划的科学性和商品出货计划的可靠性。为了实现这个目标，资生堂公司规定部门的商品订货业务全部集中在物流部，物流部每天接受订货，根据订货情况确认出货数量，并把握每天的库存动向，在此基础上，调整生产计划。3.建立现代物流中心1975年，零售店的配送是由销售公司承担的，全国各地的销售公司从工厂进货后，保存在仓库中，在接受零售店订货后，实行备货、包装和配送，也就是说商流与物流合而为一。但是，随着多品种化的发展，巨大的商品数量对原有的物流业务产生了相当大的负荷，销售公司在面临在库管理或备货业务量不断增大的同时，不断因为商品品种的增加而提高库存，其结果导致了物流运作管理人员不断增加，在库利息负担也不断增长，最终阻碍了销售额和经营效率的提高。20世纪70年代中期资生堂公司在东京都内有9个销售公司，最初各销售公司将从工厂购进的商品加以保管再按照顾客的订单进行备货、打包、配送等物流业务。但由于多品种化、商品生命周期的缩短、人力费用的高涨等等因素，造成了物流成本高昂。一方面在库管理、备货等物流作业急剧增加；另一方面，企业为了削减物流费用，努力在减少新职员招聘的数量，这样势必产生物流运作管理上的困难。要改变这种状况，只有从根本上解决物流问题，真正实现商物分离。就此物流部提出了设立物流中心的构想。物流中心的目标表现在:一是由该中心统一承担各销售公司的物流业务;二是通过对物流业务的集约化，削减物流运作管理人员将其投入到销售活动中去;三是通过在库集中管理来压缩库存。为此，资生堂公司建立了赤羽物流中心以谋求东京都内销售公司的经营效率化，并逐步向全国推广，使资生堂公司真正走上了现代物流运作管理的轨道。下面以赤羽物流中心为例：①主要特征A、实现销售公司仓库的集约化，并实行广域配送;B、通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流作业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标;C、确立效率化的库存管理和物流信息系统。②运作管在进货管理上，主要的A类产品以托盘为单位进货，B类和C类产品以小型货箱为单位进货。托盘商品以堆叠式货架形式保管(4层)，小型货箱商品则按产品别货架保管(3层)，实行代码管理。在接到各零售店的订货时，各销售公司将本区域内的订单在计算机中进行汇总，并按产品类别发出具体发货指令。物流中心据此通过手工作业发货，一般发货是通过双层传送带进行，并以邮送方式按店铺分拣，即将所需商品放入各店铺的箱中发货，然后，按店铺进行商品检验。（托盘）（小型货箱）通过上述作业流程，不仅原来的物流服务水准得以维持，而且大大削减了销售公司的资财费、人工费等各种费用，削减幅度达20%。③配送运作赤羽物流中心的箱式托盘主要有两种形式，一是40公升的40B型;二是专为少量配送而开发的30公升的30B型，材料为聚丙烯，颜色分别为蓝色和黄色。这种货箱的侧面可以折叠，折叠后的体积分别为40B型和30B型展开时体积的1/5和1/3，正因为如此，当配送车辆从零售店返回时，货盘的装载率能大大提高。此外，由于这种货箱的内部有10条沟沿，所以可以利用隔板将运输商品固定起来，防止因为颠簸、商品相互磕碰而造成商品损坏。从经济效果上看，尽管箱式托盘的制造成本是货箱的10倍，但是由于它能反复使用、不易损坏，仍然具有良好的经济效益。到目前为止，资生堂公司大约有12万个箱式托盘，它们在发挥多种少量化物流中起到了积极的作用。④管理绩效1977年开始运转的赤羽物流中心，建立后取得了良好的效果，到1980年每天配送达1000,1200多店铺，出货量为3,4万件，并且由于其良好的管理流程和设备，人员削减了52名，库存降低了20,，年运输费节约了3000万日元。4.建立物流总部资生堂公司在多品种发展的条件下，物流运作管理所面临的最重要的问题是如何在降低成本的同时提高物流活动的效率。现行的资生堂物流运作管理系统面临的另外一个问题是化妆品与卫生用品的综合物流问题。化妆品和卫生用品的配送对象往往不一致，从其主要用户对象看，化妆品主要针对的是专业店和其他零售店，而卫生用品主要是批发商，此外，这两个产品的附加价值差异也是很大。所以，将化妆品物流与卫生用品物流结合在一起，往往会造成很多问题。为此，到1985年资生堂物流运作管理发展并建立了一个统一的物流总部。这样将分散的物流运作管理转变为集中化的物流运作管理。虽然在具体物流活动的操作和日常管理上仍然由各事业部门负责，但物流总部集中了物流经营的发展方向、综合管理和重大决策，目的就在于确保物流运作管理的系统性和整体性。（二）运作管理的发展和探索1.资生堂公司物流运作管理面临新问题。一是商品多品种化的发展远远超出了资生堂公司的预期，从而导致了物流成本的急剧上升。例如，根据当时的计划，手工备货量只占全部商品的5%，相当于250个品种，而如今由于多种化的发展，手工备货商品已增加到1000多个品种。二是多品种化发展还带来了物流服务水平的提高，即向及时化物流服务方向发展，这样近畿物流中心的第三天配送制度受到了严重的挑战。三是物流中心作业的效率化改进问题。2.资生堂公司物流运作管理的发展和探索。首先，要提高运作的效率化，就必须改变两种思维观念:一是物流中心处理的商品范围越大越好;二是中心内的机械化程度越高越好。应该采取弹性的机械化，即根据实际需要实现机械化作业。在基于这种观念上，在近畿物流中心（资生堂建立的物流中心之一）实行了商品分类管理处理，即将品种数目多，但销售额较少的商品归于“C管理品”，这种产品不实行机械化备货，而是放在其他地方实行人工备货。销售额较高的“A管理品”和“B管理品”则在出口处集中，通过自动备货装置进行物流作业，这样能够充分发挥机械化作业的效率。其次，资生堂公司采用了灵活的配送制度。即原则上仍然是第三天配送，并且严格保证用户能在第三天收到货物。资生堂公司根据实际情况对商品配送进行灵活的调整，现在基本上是每天进行配送，在这个前提下，根据每个用户的具体要求进行合理安排。（三）关于资生堂的未来：全球供应链战略和新据点资生堂为了实现中长期战略「VISION2020」，致力于事业架构的再构建，打造一个百年后也能持续发展的企业基础原型，联动全社的市场营销策略，以生产据点的特长化及先锋代表作为目标，以全球化的视角进行着供应链战略的构筑。为了品牌价值提高而积极地开展营销投资和革新投资，已经决定成立全球革新中心(暂称)作为基础研究的新据点。新据点以供应链全部的革新强化为目标，联动研究开发，设立能稳定生产高质量的护肤商品作为对市场供应链的革新据点。另外，作为跨国公司的责任，追求节约能源和运输的削减，打造生产和物流据点的一体化的协同效应。并且，追求环境保护和周边环境的关怀和协调以及地域的共生。此次在大阪府茨木市设立新的全球供应链据点，新据点是为了满足日本的全球市场的需要而以生产高质量的护肤化妆品为目标而实现生产•供给体制强化。在新的大阪工厂里，除了迁移现有大阪工厂的生产功能外，生产能力也是现有工厂的1.5倍，将担负起全球供应链管理中护肤化妆品母工厂的作用。同时在此区域内，还新设物