企业文化(1)

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料企业文化CorporateCulture20世纪90年代初，EDS一度是世界上IT服务业中的领头羊，其灵活的、向员工充分赋权的管理模式，被作为解放型管理的典型，受到管理学大师汤姆·彼得斯的盛赞当新经济大潮来临的时候，EDS反而成了一个笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司。当Sun公司的CEO斯科特·麦克尼利与EDS做一笔生意时，他要求EDS不要向外界透露它，因为他感到与一个属于太旧的经济的公司打交道有失SUN的身份然而最近以来，EDS开始接连取得骄人的业绩，令像IMB等巨型公司感到很大的恐慌。这奇迹是怎样发生的--EDS如何东山再起比尔·布林张芸译电话铃没有响，这是一种暗示，迪克·布朗由此知道有问题。这是他任EDS董事长兼CEO的第一天。上午已经过了一半，布朗注意到他的电话还是没有响。一次也没有。他把一位技术员召到办公室，这位技术员对问题作了解释：为了躲开打进来的电话，前任CEO切断了他的电话线。这家曾发明信息技术服务产业的公司，其领导就这样切断了自己与他人的联系！更多切断联系的迹象很快也浮出水面。布朗想知道EDS雇佣了多少人，在电话线修复之后，他打了六个电话才搞清楚。他要看前一个月的财务报表，结果是没有这方面的数字，公司是按季度结帐的。他要看前一个月的销售成果，得到了同样的答复，销售额在季度结束后才统计出来?quot;令人难以置信，布朗说，我们是190亿美元的公司，而我们是按季度结帐的。当布朗试图给EDS的1.4万名雇员发电子邮件时，隐蔽的难题出现了。居然发不了。他了解到，该公司缠绕在16家不同的电子邮件系统之中，其中有AOL、Exchange、Hotmail、Notes等--有些EDS人员甚至使用他们客户的系统。EDS负责维护连通全世界9000家公司和政府机构的25亿多条线路，可是其CEO却无法给自己的人员发电子邮件。完全不能接受，布朗不住地摇头。当布朗1999年1月掌管EDS时，由该公司创造的领域正十分繁荣。EDS曾在世界上成长最快的产业即IT服务业中处于领先地位。然而，当EDS在1996年从通用汽车公司分离出来时，它对快速前进的IT市场反应过慢。更快、更敏捷的创新型企业Razorfish、Scient、Viant蚕食了EDS的市场份额。IBM也成立了自己的IT服务分公司即全球服务部（GlobalServices），它立即以不可抗拒之势与EDS争夺领导地位。在计算机服务市场估计达5000亿美元而且还在快速增长的时代，EDS的成长慢下来了，其市场领头羊地位正在失去。该公司的过失有很多：它错过了互联网浪潮的突然高涨，错过了客户-服务器浪潮的起始期，还错过了解决千年虫问题的起始期。更糟糕的是，它没有被视为一家足够尖端的公司。数字精英们将EDS蔑称为笨重迟缓、傲慢自大而且被旧技术套住的公司。EDS负责间接销售渠道人员的约翰·威克森回忆说，当Sun公司的斯科特·麦克尼利第一次让我们为他做一笔合同时，他不让我们公布这笔交易，因为他认为，我们属于太旧的那种经济。Sun是先进的，我们是绳索缠身的艰难跋涉者。这就是当时的情况。而如今的情况是：到7月底，EDS宣布其季度利润增加17%，收入增加7.5%，还有800亿美元的签约订货。这一季度出乎意料地成了EDS惊人的转折，一次从去年10月开始的大变革。当时该公司智胜IBM，赢得了美国海军69亿美元的巨额合同。2000年，EDS又签订了价值326亿美元的新生意，比上年同期增加31%。今年，在Scients和Viants坠到地面的同时，EDS的电子解决方案事业部（ESolutionsunit）在第一季度增长了35%。当技术经济部门淹没在解雇通知书中的时候，EDS从一月份以来却雇佣了6000人。它与大多数大技术公司如思科、戴尔、EMC和微软等建立了十分公开且赢利可观的伙伴关系。至于Sun公司，在7月份，它公开了与EDS的伙伴关系，这种关系预期五年内将为两家公司又增加30亿美元的收入。EDS的这一转折，为后dotcom时代提供了启示。这是一个实实在在的教训，显示一家拥有实物资产、真正有规模、拥有一定实际利润的老牌公司，也可以重新改造自己，使自己适应数字经济，充分利用互联网，并转变为真正找到新经济的感觉的旧经济公司。不过，尽管这些有关转折的教训非常有说服力，但还不是这个故事最精彩的部分。布朗曾在英国电报和无线电话公司（Britain'sCable&Wireless）担任两年的CEO。从这家公司来到EDS一百天后，他将公司五六名高级执行官带到纽约证券交易所。望着交易大厅，布朗发誓要使EDS在财务方面完全恢复到健康的状态，公司营业利润将大幅提高30%，每股股票的收益将回到两位数，其收入的增长将达到或超过市场的总体增长率。布朗承诺公司要达到某些硬性数字指标，然后他通过集中处理软肋--EDS的文化和人，来着手变革公司。布朗说，大多数商界领袖害怕谈论文化，他们对数字感到更舒服。虽然我很重视数字，但我们不能用数字改变一家企业。数字只是结果。我们靠改变人的行为来改变一家企业。于是，EDS，一家比有些城市还要大的全球性公司，在一个最模糊、最让人捉摸不到的商界语汇--文化--的基础上，做出了巨大的改革努力，下面就是关于他们怎样做的故事。领导者容忍什么行为，他就会染上这种行为当罗斯·佩罗1962年在得克萨斯州达拉斯市创立EDS时，他还创造了一种激进的观念：公司可以雇佣一家公司来处理其所有计算机业务。当时，外包一词尚未成为商业术语。为了兜售这个尚未成熟的概念，佩罗培养了一批极其敢作敢为的人，大部分由中西部农场主的子女和由越南回国的退伍士兵组成。EDS副董事长杰夫·海勒1968年加盟该公司之前，曾在越南驾驶攻击直升机，他回忆说，罗斯让我们雇佣那些嗜赢成瘾的人，当我们再也找不到这种人时，他就让去找那些不服输的人。EDS逐步在它所创造的产业中取得统治地位，而且在通用汽车公司1984年将它收购之后，它便呈指数增长。在通用汽车公司的庇护下，EDS在42个国家开展了基层的业务，在1996年从这家汽车制造商分离出来时，迅速膨胀为140亿美元的巨人。回顾起来，在通用汽车公司主持下取得的成功，反而成了EDS最不利的竞争缺陷。来自通用汽车的巨额年金，达到EDS的1996年收入的30%，这首先让EDS产生了自满，造成公司内部不愿变革的情绪，而当时它所处的世界正在发生变化。各个业务单位缺乏为了赢得生意而互相合作的动力。公司高层领导已经飘飘然，与第一线隔离开来。海勒说，我们总是开会、开会、开会，但什么也决定不了，结果总是一团和气。1998年12月，EDS董事会录用来自英国电报和无线电话公司的迪克·布朗，他成为该公司36年来第一位领导公司的外来者。他带来了明确无误的讯息：一家公司的文化，实际上就是其人员的行为，而且领导者会染上他们所容忍的行为。布朗很快便发出信号，表示他将不容忍信息隔离和个人主义泛滥的旧文化。在最初的一次会议上，布朗要30名高层经理发给他电子邮件，提出他们在改进公司状况方面可以做的3件最重要的事情，以及他可以做的3件最重要的事情。他在周一提出要求，要经理们最迟在周末将他们所提的行动事项用电子邮件发给他。布朗说，我对他们发给我什么感兴趣，但我对他们什么时候发更感兴趣，这是对紧迫感的一种测验。90%的经理等到周五下午才给布朗答复。布朗说，他们脑子从来就没想过，他们在一小时之内就可以给我发邮件。他们就是要等到最后时刻才做。而这就是他们向手下人传达的讯息：最后一刻再做。最后，他们几乎都把我要他们做的事情拼凑给我。他们只盯着他们需要我让他们做什么。如今，这些经理大部分都离开了EDS。切不可错过的电话会议布朗迅速行动，改变EDS的信仰和行为，并提倡一系列做法--称为运行机制，目的是创造一种全公司范围的文化，它建立在迅速反馈和直接、无过滤沟通的基础之上。一种这样的做法是月度绩效电话会议。在每个月开始时，公司世界各地125名高层执行官按时参加一次电话会议，会议在美国中部时间上午7点准时开始。会议不是可参加可不参加的。海勒说，要是你错过了会议，你会被认为是逃避责任。这个电话会议表面上的目的，是详细评估过去一个月的收入和利润指标。作为财务主管，吉姆·达利审读每个事业部的数字。每个人都知道谁达到指标、谁超额完成指标和谁没有达到指标。不过，这还有着另外的作用。当执行官们意识到他们将达不到指标时--没有人能在所有时候达到所有指标--他们就必须在电话会议之前采取行动。布朗说，我们不是想利用这些电话让人难堪，我们是想帮助他们。与此同时，事实就是事实，关键是按每个执行官和每个机构的承诺来对他们进行衡量。我有意使用'承诺'一词。没有达到预算指标，要比没有实践承诺更容易，因为预算指标只不过是数字的积累，承诺是你个人对完成工作的保证，这就是我们怎样努力使我们的行为更像一个团队。炸掉公司旧结构加盟EDS不久，布朗即访问了大陆航空公司在休斯顿的总部。EDS处理该航空公司既有系统--会计系统、工资发放系统、维护系统，最关键的是其预订系统，从而使大陆航空成为EDS的最大客户。但它曾差点就不再是EDS的客户。大陆航空公司的高级副总裁和信息主管珍尼特·韦吉曼说?quot;系统就要瘫痪了，交货不及时，项目延期。当项目终于完成时，质量又让人无法接受。我请求与该公司管理者会谈说明我们的问题，但我所得到的只是：'你不用说了！我们会处理的'。当布朗打来电话时，韦吉曼吃了一惊。以前她不仅从未见过EDS的前任CEO，而且连他的名字也不知道。她告诉布朗：不能再这样下去了。布朗向她保证将发生变化，而且他在两周之内解决问题：任命了一个新的客户小组。这个新的客户小组的经理人承认存在问题，并承诺与大陆公司一起解决问题。韦吉曼说，新的关系并非总是十全十美，但EDS比世界上其他人都做得更好。大陆航空公司在客户方面存在的难题，表明EDS内部存在更深刻的制度上的问题。文化上的变革还不够快。几乎每个人嘴上都答应要协作，但采取行动的人并不多。布朗及其领导班子意识到，真正的问题存在于EDS的组织结构中。该公司曾分为48个互相分离的单元，每一个单元都有自己的管理部门，自负盈亏。由于业务单元之间拒绝沟通和合作，EDS缺乏一个总体上起指导作用的、面向市场的战略。该公司曾开展重复的业务，能力上存在重复设置，而且不同部门奉行正好相反的战略。公司战略和规划管理主任鲍勃·塞杰特回忆说，有一次，我们正在开一个讨论电子商务的战略会议，一个来自能源事业部的家伙宣布，他已经让20个人为石油和天然气管道设施开发交易系统。来自财务事业部的人跳起来打断他的话，说：'你在浪费你的时间，我们已经有这方面的系统'，他们都在做同样的建设，但都不知道对方在做什么。布朗及其领导团队有了解决方案：炸掉该公司旧结构，建设某种新的东西。打乱阵形后再组合阵形这种机制是根据项目需要打乱后再组合阵形，由来自不同事业部的7名领导者组成的一个团队，每个人有着不同行业的知识。布朗给他们一项任务，以六个星期为限：草拟一份以客户为中心的组织结构的蓝图，这种结构提高了生产率，增强了责任制，并在整个企业推动了协作的文化，目的是打破旧的办事方式。做到这些并不容易。塞杰特曾积极推动讨论，为此他赢得了某种声誉。他说，迪克一离开房间，争论马上就开始了，我为新机构的大致样子草拟了一个模式，而他们却把它打得四分五裂。一位高层主管（现在他已经不在这里）站起来，向整个过程发起挑战。不过我想，'好！讨论开始了。'我们刚刚形成团队，我们就已经开始起集思广益了。他们每天争论16个小时，每周争论七天，直到7月4日国庆放假。六个星期后，他们终于敲定了一个新的模式：48个事业部被猛砍为四类行业，它们工作都直接以客户为中心。每个客户都有它自己的客户经理--一位业绩杰出的人将负责解决与客户之间存在的问题。为了完成工作，客户经理可以从四类行业抽调人员。这个后来以七人小组闻名的群体，在8月份一次非正式会议上向EDS的高级执行官展示了这一新