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仆从领导文化--无品牌商品时代的企业声誉管理万君宝倪建文内容提要：本论文将Grahame企业声誉的理论模型运用于仆从领导文化与企业声誉管理内在关系的研究。通过仆从领导的“齿轮传动模型”的阐释，分析了仆从领导文化与企业声誉管理相关的四个特征：即领导知名度、员工参与度、顾客满意度和社区和谐度，从而揭示了企业文化作用于企业声誉管理的“光环效应”。关键词：领导仆从领导企业文化声誉管理技术的进步与竞争的激烈，使企业的经营管理出现了日益明显的“无品牌商品化”（commodity）的趋势。就其功能而言，A公司的电视机与B公司的电视机有什么不同吗？C公司的自行车与D公司的自行车相比有什么非凡之处吗？你使用的手机与你妻子使用的手机有什么完全不同之处吗？——回答往往是“没有”。如今，人们在美国花500美元可以买一台不错的、对普通消费者而言功能齐全的掌上电脑。通常意义上的高科技产品——掌上电脑也出现了“无品牌商品化”的趋势。这就使我们的消费者日益面临着更多、更泛、更无所适从的选择，同时，它也使那些提供趋同化商品的企业日益求助于企业的声誉管理。企业管理者希望自己可靠的声誉为那些惴惴不安的消费者带来少许安慰，或为那些不以为然的消费者提供某种“看得见”、“说得出”、“想得到”的满足——一种由企业的声誉支撑的品牌方面的满足。一、问题的提出：企业文化如何影响企业的声誉在企业的声誉管理方面走得更远的是英国的VirgingGroup公司的创始人RichardBranson。他告诫他的高层经理人员员不要试图围绕企业的产品与服务来建立企业品牌，而是要通过企业声誉建立企业的品牌。什么是“企业声誉”？如何建立企业声誉？GrahameR.Dowling最近在《企业声誉》[1]一文中，对“企业声誉”的的概念作了严格限定，并就如何建立企业声誉提出了一基本的理论模型。企业形象与企业企业身份的构成声誉个性特征·企业文化地位·竞争力尊敬能力信任·CEO信赖·员工·资源行业形象利益相关者价值观产品与服务·质量·价值·范围好坏行为·领导·利润图1:企业声誉的理论模型Grahame对“企业声誉”定义为：“企业声誉是人们看待某一公司是‘好’是‘坏’的一种实质性的总体评价”。这一定义表明：（1）“企业声誉”是人们的一种普遍看法，它取决于人们的总体看法，也就是说，它在很大程度上取决于“利益相关者”（stakeholders）。（2）“企业声誉”是一种价值判断和道德判断，它与企业的管理伦理密切相关。Grahame认为，好的声誉会培养人们对该企业的一种信任或信赖，并进而产生一种“光环效应”。Grahame提出了如何建立企业声誉的理论模型，如图1所示。在以上理论模型中，Grahame认为企业形象和企业身份经过利益相关者的价值判断，形成了企业声誉。“企业形象”是“一个人对一个企业所持有的主观看法”；“企业身份”则是“用来描述一个企业的象征性特征”。“企业形象”意味着人们对企业的看法，它回答这样一个问题：“人们对这个企业看法怎么样？”“企业身份”意味着企业呈现在利益相关者面前的方式，它回答的问题是：“这个企业是什么？”一个企业总是设法培养并强化它的企业身份，从而在利益相关者心目中建立起很好的企业形象，进而产生良好的企业声誉。Grahame同时认为，企业所在行业会对企业的声誉产生正面或负面影响，如烟草行业通常被人们认为是不道德的行业，当今的石油行业通常被人们认为是攫取暴利的行业。在Grahame的理论模型中，他强调了企业的个性特征如企业文化对企业声誉的影响，但在他的论文中并未具体说明企业文化为何会对企业的声誉产生影响，企业文化如何对企业声誉产生影响。本论文则试图在Grahame的理论模型的基础上，运用仆从领导文化理论，揭示仆从领导文化影响企业声誉的核心内容，并揭示企业文化作用于企业声誉管理的“光环效应”。二、仆从领导与仆从领导的“齿轮传动模型”仆从领导理论最先由美国的罗伯特K▪格林里夫（RobertK▪Greenleaf）20世纪70年代提出来。他认为，“一位伟大的领导首先应被看作是一位仆从,从这样一个简单的事实正是他的伟大所在。”他进一步阐述道：“我们假定，领导身份是一种赐予之物——它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”[2]仆从领导理论提出以后并未引起人们足够的重视，但人类进入21世纪，尤其是“9•11”事件的发生，安然公司、世界通信公司、安达信公司、波音公司等美国著名企业欺诈大案相继披露，宗教人士的性骚扰指控真相大白，美国非营利机构如红十字会（AmericanRedCross）、救援队（SalvationArmy）也卷入丑闻，给美国人的内心世界“一记重锤”，使美国原有的社会结构“遭受重创”。人们甚至在问：“资本主义走到尽头了吗？”因此，格林里夫的仆从领导理论的价值在90年代被人们重新发现，并被作为医治“世纪之病”的社会良药，被人们誉为“人类精神的DNA”，“点燃世界的第一根火柴”。与传统的领导相比，仆从领导与下属之间不是命令与服从的关系，而是平等的伙伴关系；领导不是一种职位（position）而是一种信托职业(fiduciarycalling)。同时，“格林里夫仆从领导中心”的负责人LarryC.Spears对格林里夫的原著经过长期的潜心研究，从中归纳出仆从领导的10个特征。它们分别是：（1）倾听（listening）；（2）移情（empathy）；（3）愈合（healing）；（4）觉醒（awareness）；（5）劝导（persuasion）；（6）构想（conceptualization）；（7）远见（foresight）；（8）管家（stewardship）；（9）致力于员工的成长（commitmenttothegrowthofpeople）；（10）建立社群（buildingcommunity）。在此研究基础上，本文作者之一万君宝提出了仆从领导的“齿轮传动模型”，并与传统的领导模型进行对照，如图2、图3所示。图2传统领导的“金字塔模型”图3仆从领导的“齿轮传动”模型在金字塔模型中，领导与员工之间是一种主从关系和上下关系，在这个模型的中间是一个权力中轴，由粗到细的变化说明组织的层级越多，权力对员工的影响力越小；在“齿轮驱动”模型中，领导与员工之间是一种伙伴关系和信托关系。领导将“权力”转化为“驱动力”，通过一个人的服务来驱动十多个人的服务，由十个人的服务来驱动上千人的服务，由上千人服务来驱动上万人的服务，最后是服务于消费者、股东和整个人类社会，就像一个齿轮驱动其周围的齿轮一样，其驱动力传递用一组扇形的、向外扩张的射线表示。仆从领导与传统领导的根本差异在于对权力的认知与运用模式上。仆从领导并不否认和拒绝权力（power）,但在运用权力的模式上不是采用传统的上下级之间“命令——服从”方式，而是伙伴之间“感召——服务”模式。就其实质而言，仆从领导是将传统“权力”（power）由“统御力”（strengthofgovern）转化为一种“驱动力”(strengthofdrive)。“统御力”运用“命令——服从”模式进行传递，它存在于金字塔式的科层组织结构中；“驱动力”(strengthofdrive)运用“感召——服务”模式传递，它更多地适用于扁平化组织和团队型组织。在“齿轮驱动”模型中，齿轮的外围有十个齿牙，它分别代表仆从领导的十个特征。三、仆从领导文化《印第安纳商业杂志》的评论员认为：“仆从领导正逐渐成为当今时代、被人们讨论的、占主导地位的哲学”[3]。它已引起美国实业界的浓厚兴趣。得克萨斯州的TD工业公司（TDIndustries，简称TD）、西南航空公司（SouthwestAirlines）、明尼苏达州的Toro公司（ToroCompany）、乔治亚州的Synovus财务公司（SynovusFinancialCorporation）、伊利诺斯州的ServiceMaster公司（ServiceMasterCompany），以及加利福尼亚州的Men’sWearhouse公司（TheMen’sWearhouse）等美国著名企业都将仆从领导作为本公司的管理哲学。同时，根据美国学者NancyLarnerRuschman的研究，在2001年《财富》杂志“最值得为之工作的美国100家公司”中，有21家是倡导仆从领导企业文化的公司[4]。应变领导仆从领导在动态环境中更易成功在静态环境中不易成功在静态环境中更易成功在动态环境中不易成功随之产生的企业文化积极的授权的变动的革新的随之产生的企业文化个人的精神的整体的被动的维持原有地位的组织制度奖赏沟通政策程序组织制度奖赏沟通政策程序领导创意1、愿景引导2、创新激发3、精神鼓励4、个人化的考虑领导创意1、珍视员工2、完善员工3、建立社群4、展示真情5、提供领导技能6、分享领导技能领导的哲学领导的动机领导的愿望外部力量情景因素领导的哲学领导的动机服务的愿望外部力量情景因素图4：仆从领导文化与应变领导文化有人将格林里夫的仆从领导理论与巴思（Bass）等人的应变领导理论（Transformationalleadership）进行了对比研究。他们认为，以珍视员工、完善员工、重视社群为主要特征的仆从领导，倡导的是一种精神上的整体文化（spiritualgenerativeculture），它在相对稳定组织环境中容易取得成功，在变动的环境中则不易取得成功。而以愿景引导、创新激发和精神鼓励为主要特征的应变领导，则倡导的是一种授权性的动态文化（empowereddynamicculture），它在变动的组织环境中容易取得成功，而在稳定的环境则不易取得成功。这两种领导模式与企业文化的差异，如图4所示。他们得出的结论是，仆从领导文化更适应于相对稳定的环境，而应变领导文化则更适应于需要动态调整、不断变革的环境。但这种体验性的、推导式的结论并不能从实践中获得证明。西南航空公司在美国八大航空公司严重亏损甚至倒闭的白热化的市场竞争环境中，成为9.11以来美国唯一盈利的航空公司；Toro公司运用仆从领导的企业文化，将一个濒临破产的公司拯救出来；Synovus财务公司以企业兼并、杠杆收购见长的公司，通过培育仆从领导的企业文化，该公司探索出了被收购公司的文化整合的成功模式。这些管理实践都说明，仆从领导企业文化对企业所面临的无论是稳定还是变动的环境，都有普遍的适用性。四、光环效应：仆从领导文化与企业声誉管理的内在机理Grahame在《企业声誉》一文中认为，企业声誉会通过利益相关者的价值观审视，形成企业的“光环效应”。就仆从领导的价值观和仆从领导的管理哲学而言，仆从领导强调“领导身份是一种赐予之物——它可以被收回。但领导的仆从身份却是本质所在——它不可赐予，不可假定，不可收回。领导首先是一位仆从”，他把领导看作是一种“职业”而不是“职位”，为下属服务、为员工服务、为公司服务以至于为整个社会服务，被视为仆从领导的“天职”。因此，本文作者万君宝在《从平凡到非凡——破解仆从领导的企业文化“魔方”》[5]一文中通过对西方倡导仆从领导文化的著名企业的分析，得出了这样一个基本结论：“我们发现，众多成功的西方企业，都有一个谦卑而平凡的仆从领导”[6]。由此我们要强调的是，企业声誉并不是仆从领导所刻意追求的东西。就像倡导仆从领导文化的美国西南航空公司的创始人赫伯·凯莱赫所强调的：“利润是服务的副产品”。同样，企业声誉也是仆从领导文化的副产品。仆从领导的企业文化领导知名度员工参与度顾客满意度社会和谐度利益相关者价值观企业文化光环效应企业声誉图5：仆从领导文化、光环效应与企业声誉仆从领导文化为何会不自觉地带来企业声誉的副产品呢？首先，我们认为答案隐藏在前面提到的仆从领导的“齿轮传动模型”中。仆从领导的权力传递机制将传统“命令—服从”统御力模式转变为“感召—服务”的驱动力模式。这种驱动力“通过一个人的服务来驱动十多个人的服务，由十个人的服务来驱动上千人的服务，由上千人服务来驱动上万人的服务，最后是服务于消费者、股东和整个人类社会”。传统的统御力模式，