《雨润食品集团公司人力资源诊断报告》

雨润食品集团公司人力资源诊断报告根据雨润集团2001年度人力资源诊断工作的计划和安排，以人力资源管理顾问赵永乐教授为首的四人专家工作小组，自2002年1月下旬至4月上旬，对雨润集团的人力资源及管理进行了诊断。期间，工作小组对雨润集团开展了一系列的调查研究及资料收集活动，形成了4份统计报告和4份分析报告。在此基础上，本报告仅对雨润集团的人力资源及管理现状进行诊断分析。本报告旨在为雨润集团提出人力资源的诊断意见并为雨润集团制定中长期的人力资源发展战略和改善人力资源管理提供咨询建议。一、诊断的目的及过程本次人力资源诊断的目的是为了了解雨润集团的组织管理现状、发掘积极有效的管理方式、发现在日常管理中存在的问题，进而帮助各级管理人员提高自身素质，提高管理成效，使集团的运行、发展能够正常有序地进行。对雨润集团的人力资源诊断由调查问卷和人员访谈两部分组成。专家工作小组于2002年1月中旬至3月上旬，对雨润集团的进行了调查问卷，包括对管理人员的调查问卷和对普通员工的调查问卷。调查问卷共发放1140份（其中管理人员的调查问卷140份，普通员工的调查问卷1000份），收回812份（其中管理人员的调查问卷134份，普通员工的调查问卷678份），回收率为71.2%。专家工作小组自2002年1月下旬至3月中旬，对雨润集团部分中高层管理人员进行了访谈。访谈对象共计26人，其中高层管理人员2人、中层管理人员24人。二、人力资源及管理基本状况雨润集团现有员工7548人，其中管理人员575人，普通员工6973人。具有大学专科以上学历的员工有1117人，占员工总数的19.43%,其中大专学历869人,本科学历233人,硕士14人,博士1人，大专：本科：硕士：博士之比为869：233：14：1。现有中高层领导干部77人，占员工总数的1.02%,其中高层7人，中层70人。具有大专以上学历的中高层领导干部有55人，占中高层领导干部总数的71.43%,其中大专学历32人,本科学历20人，硕士学历3人。从总体上看，雨润集团的每一位员工都对自己的企业充满着深厚的感情，他们有以下八个特点：①他们热爱雨润，有强烈的归属感，坚信自己的企业具有很强的竞争力；②他们事业心和责任心较强，敬业爱岗，勤恳工作；③他们有魄力，有干劲，敢于管理，开拓创新，对决策的参与程度较高；④他们在工作中和睦团结，相互支持，能够得到工作团队的认可；⑤他们严格遵守企业的规章制度，坚决地维护着企业的制度建设；⑥集团领导尊重人才，善于培养人才、重用人才，并可以留住这些人才；⑦管理者都非常注意提高员工的积极性与员工的沟通；⑧所有员工一视同仁，都从基层干起，逐级晋升，且在同一起跑线上进行竞争。另外，从专家小组进行问卷调查的指标指数来看，雨润集团人力资源管理与开发相对评价水平较高。50项指数，最低为0.4020，最高为0.8368，所有指数都超过一般的水平（感受度0.4），在我国处于较高水平。指数在0.60—0.70的有12题，占总数的24%，其中最高的是“对公司发展前景的信心度”（0.8368，管理人员），其余较高的还有“对公司的发展与自己息息相关的紧密度”（0.8154，管理人员）和“与同事之间相处的和睦程度”（0.8131，普通员工）。通过对管理人员和普通员工的问卷调查，我们发现，除了“与同事之间相处的和睦程度”（管理人员、普通员工分别为0.7866、0.8313）和“与其他部门员工的熟悉程度”（管理人员、普通员工分别为0.5186、0.5828）之外，管理人员在其余各项指数的评价上都要比普通员工高，这不仅反映了中高层管理人员比普通员工的素质高、更容易理解组织的文化、更清楚组织的目标、更了解组织的信息，而且还反映了在集团内部管理人员的薪酬、福利更好一些，从而导致了管理人员比普通员工对企业的各项制度更满意。三、人力资源系统存在的问题不论是从统计数据来看，还是从访谈调查的结果来看雨润集团人力资源系统尚存在着一系列问题，有些问题还相当严重。1、员工队伍问题雨润集团员工队伍不论是从素质上，还是从结构上，都不能适应市场经济和现代化生产的发展要求。文化层次偏低、人才缺乏，已成为亟待解决的问题。尤其是缺乏财务、技术和具有高管理素质的专业人才缺乏，约94％的员工希望参加各种类型的培训，他们有时感觉独自完成工作比较困难，对熟练运用管理各项职能不是很自信。高学历员工在生产第一线长期从事操作性工作，人才浪费严重。全国很多大中型国有企业或利税大户的高层领导，甚至中层管理者中，硕士以上学历都已占1/3，甚至达到2/3以上，而雨润的领导却在很大程度上忽视了自身的可持续成长和提高。此外，干部队伍缺少后备力量，没有形成梯队。从对高中层领导干部的访谈情况来看，雨润的干部突出存在着四个方面的问题。这就是：文化程度偏低；对经营管理知识和技巧的掌握不足；对企业的发展和文化缺少深刻的认识和理解；缺少市场意识。2、管理制度和体制问题①员工的积极性不容易调动。公司员工对公司各项奖惩制度的明确度不高，认为公司的激励措施不太完善度，对公司提供的各项福利机制满意程度较低，对目前公司的工资待遇不太满意。不论是一般员工还是管理人员对各项考核制度、奖惩制度和福利机制的满意程度均在0.55以下，处于不良状态。②部门之间很难协调，相互推委、扯皮现象比较严重调查问卷中，有40%的人员认为部门之间的这种难沟通的现象应该得到改善。在访谈中，近1/3的管理人员认为在平常的工作中，由于各部门实行独立核算，当涉及到各部门的各自的利益时，协调起来比较困难，各部门会出现本位主义，对需解决的问题还会出现互相推诿、扯皮现象。③上层与下层缺乏有效沟通近1／2的员工认为很少有机会与领导在一起交流，而10.81％的员工认为领导不愿和自己相处。相比之下，63.70%的管理人员认为能对公司的有关问题进行讨论。对于向上级反映问题的一般途径，近1／5的员工认为反映也没用，这部分员工处理问题的方法就会比较消极。还有超过1／5的员工则遇到问题不反映或是认为反映了也没用。这也导致了在公司内部信息沟通不通畅。④管理工作大部分是强制性据反映，在雨润集团内部，许多工作任务、管理思想、解决问题的方法等都是由上级强制要求执行的，不管员工理解不理解都要完成。这样就大大降低了员工工作的积极性，以及工作效率。这也在一个侧面反映了员工对雨润文化的不理解。⑤人员流动率高员工积极性不高、员工对企业的文化不理解以及对强制性执行任务的不理解等因素均可造成人员流动率高。对于打算长期在此工作的员工只占不到30％，只是暂时在此工作的员工占1／5，而有合适机会就会跳走的员工有17.44％。⑥尚未形成具有特色的企业文化能够了解雨润文化的员工只占不到1／5的员工，而70.03％的员工知道公司存在着企业文化，但是具体是什么却不清楚或是不了解。四、人力资源发展的系统建设思路针对雨润集团目前人力资源的现状与所存在的问题，我们建议雨润集团人力资源发展的系统建设从以下几个方面入手：1、制定企业人力资源发展的战略规划人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。人力资源发展战略规划是指在计划期内为在战略上支持企业发展所制定的人力资源发展目标、战略、政策以及实施步骤和总预算的安排。人力资源发展战略规划包括人力资源发展的供需平衡计划和各项业务计划。人力资源业务计划则包括人员补充计划、配置计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。雨润集团人力资源发展战略规划制定的原则是：（1）必须适应入世对人力资源管理的要求；（2）必须顺应肉食品行业的发展趋势；（3）必须针对雨润集团人力资源管理中存在的问题；（4）必须保证在雨润集团切实可行。2、注重人力资源专业能力建设2001年在北京举行的亚太经合组织(APEC)人力资源能力建设高峰会议上提出了人力资源能力建设。能力建设，不仅指人的一般能力的提升，还包括一个民族、一个国家能力容量的扩展。人力资源能力建设应该强调四种核心能力：学习能力、适应能力、创新能力、竞争能力。这四种能力相辅相成，其中学习能力是基础，创新能力是关键。能力建设需要政府、企业和教育界等社会各个方面共同努力。其中，企业对员工的能力建设，特别是员工的专业能力建设，负有重要责任。企业应为员工的可持续发展作出更大贡献。在企业发展的同时，员工也要得到共同发展。企业对员工不仅要用其能力，而且更为重要的是还要进行能力建设雨润集团要构建员工专业能力体系和评价系统，建立培训机制，创建学习型组织，提高员工的专业能力，发挥员工的作用。3、重构雨润文化企业文化是指一个企业及其成员的行为方式以及这种方式所反映的共同的价值观及行为准则。企业文化不仅代表了企业的精神面貌，而且更应蕴涵企业的指导思想和经营哲学。实际上，企业文化就是一种以价值观为核心对全体成员进行意识教育的文化体系。一旦企业文化的价值观变成企业员工共有的价值观，企业的内化控制就会加强，员工也会以共有的价值观为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常活动，企业的内聚力、向心力和能动力也会加强。所以，企业文化作为一种管理手段，对内能激励员工锐意进取，提升职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。同时，它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的基础，是企业对环境适应能力的支柱。雨润集团在重构企业文化的过程中，应注意解决以下几个问题：（1）要与民族优秀文化相结合，更要符合社会的价值观念，得到民众的广泛认可。例如，在重构雨润文化时，可以与“全民健康”、“南京精神”等概念相联系。（2）尽力避免企业无形的文化与现行的管理制度发生碰撞。企业制度与文化紧密相连。人们执行企业制度过程的心理、态度、行为方式正式与企业文化息息相关。（3）在企业扩张过程中，要防止企业文化“水土不服”。比如，雨润集团在准备扩大市场时，需要注意不同区域人们的口味，从而形成有针对性的企业文化。（4）企业文化要注意在延续中整合和发展。不论是在领导更替过程中，还是在企业扩张过程中，都应保持相应稳定性。同时还要随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而发展，并且在内容上不断充实，追赶甚至领先于社会文化。4、建立岗位目标管理模式岗位是一个组织的最基本的单元细胞。岗位管理，是企业内部管理必须做好的一项最基础性工作。能否建立起科学有效的岗位管理模式，对于企业建成适应市场经济要求的科学的组织和管理制度，提高企业的整体素质和活力，具有十分重要的意义。建议雨润集团在全企业建立岗位目标管理模式。岗位目标管理的实质，就是将组织的整体目标有效转化为组织中各岗位的可操作目标，使岗位目标既成为一种激励手段，又成为一种控制手段。这一转换过程，既体现了“自上而下”，又体现了“自下而上”，上下结合。建立人员岗位目标管理体系工作，主要包括六个方面的内容，即组织分析、工作分析、人—岗匹配设计、岗位目标设立、岗位评价和建立控制系统。以此在全企业范围内建立起各类人员岗位目标管理体系、员工专业能力评价体系和业绩管理考核体系，最终形成一个科学、合理、公平、公正并较富市场竞争力的人力资源管理系统。5、调整中层管理人员结构，加大后备库建设力度中层管理人员是企业发展的战略核心资源，改革中层管理人员的选拔任用制度是企业改革与发展的切入点和突破口。对中层管理人员进行结构调整的思路是：职位精简、运转高效、公开竞聘、量化考核。可以在中层中实行单一领导负责制，精简中层管理人员职数，并且实行任期制、年度考评制，按比例淘汰。这样可以极大地激发每一位中层管理人员的工作热情与敬业精神，促使他们能创造性地开展工作，确保各项指标保质、保量完成。同时，还要重视人才后备库的建设。通过对员工的职业生涯设计与管理，公开选拔人才，动态入库，精心培育，作好人才储备工作。在工作中要给后备人才加担子，鼓励他们竞聘领导岗位，条件一旦成熟，就要大胆提拔任用。要规范后备人才考核制度，建立统一的后备人才考核档案，加大考核力度。加大用人机制特别是干部选任机制的改革，不但能给企业注入一种持续改