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诊断南都一个发展迅速的企业，犹如一辆高速行使的汽车，环节之间的不适和摩擦将会成为制约其继续前进的关键问题。杭州南都电源有限公司是一家生产密封蓄电池的企业，创建于1994年。近年来发展迅速，由一个不起眼的后起者成长为在行业内名列前茅的领先者。南都电源的一个重要特点是不讳疾忌医，而是不断地将问题提出来并通过内外诊断的方式进行改正，从而达到完善管理的目的。通过几天的调研，笔者发现在南都电源若干管理环节存在的一些“病症”，主要是公司成长速度过快而出现的不适应症状，特别是人力资本现状与公司的发展速度有些脱节。这些问题的解决是保持企业持续迅速发展的关键。管理环节的摩擦一、高层领导者与中层管理团队、中层有关职能部门之间缺乏有效而持续的沟通，以至有时强大的学习能力不能转化为强大的执行能力公司总裁王宇波是一个很有个人魅力的企业领导者，在企业威信很高，南都电源的高层经营团队也是一个比较团结的团队，但是由于王宇波还兼有南都集团其他企业的职务，常常不在公司。高层经营团队人员几经变化，领导层的分工变化频繁，以至高层领导者与中层管理者之间缺乏足够的沟通时间和沟通渠道。中高层见面或召开会议一般是就事论事，直接解决问题的时间多，而沟通的时间少，使得中层管理者常常不能有效地领会高层管理者的意图，即使布置下去的工作由于缺乏明确的说明和沟通不足，完成的效果有时不理想。往往出现只有总裁督战和反复说明才能有效完成工作的执行不力现象。而且王宇波个人的学习能力和对问题的理解比较透彻，而许多中层管理者限于职责和具体工作，往往对理论的学习有所忽视，更侧重于具体的执行，以至有时出现中层管理者对领导层提出的超前理论和做法不太理解而陷入茫然，双方就此缺乏必要的沟通，使强大的学习能力不能有效地转化为执行能力。而中层职能部门之间因不能相互理解和利益问题的冲突时有发生，这一点突出地体现在营销和研发两个部门之间，营销部门往往认为研发部门对市场需求不了解，对客户的要求也不能迅速满足，有时客户提出的解决技术问题要求得不到研发部门的有效支持，而研发部门则有时认为营销部门销售不力，不了解研发的规律和苦衷，以至有时不能及时解决销售过程中出现的问题，引起客户的不满；而生产环节与研发部门也由于在实验安排以及工作程序方面相互间产生摩擦。二、高层领导者对中层管理者授权不明确，中层管理者有时显得缺乏明确的工作目标，工作的效果不理想笔者在南都电源发现的一个有趣问题是，高层领导认为授权已经很充分，很信任其中层管理团队，而中层则认为授权不够，常常工作觉得杂乱无章，很多具体事情不能具体决定。笔者认为，造成这个问题的主要原因就在于授权不明确，中层不太了解高层对自己的授权边界在什么地方，同时也是由于高层与中层的“反向互动”造成的：从调查的情况看，高层领导对中层管理者的授权在制度上是明确的，但高层与中层对授权的边界有不同的理解，这在实践中往往是由双方的具体决策执行过程体现并形成“判例”的，有时一件事情，本属于中层管理者的授权范围，由于高层比较重视而进行过问并自然地拿出自己的意见，这种意见可能是征求意见型的，但中层管理者可能却认为这是指示的意思，虽然自己有了解决方案，也不敢向高层提出，只好按高层提出的“意见”办理，结果是，以后再遇到类似事情，首先请示高层，而高层认为这应该是中层的授权范围，以至双方在授权方面形成理解上的误区，中层管理者显得缺乏明确的工作目标，自主决定能力薄弱，工作效果不理想。三、职能部门分工明确，但分工落实和相互间的补位不够，工作的积极性和创造性受到阻碍从规章制度方面看，南都电源的职能部门分工是比较明确的，在具体的执行过程中也基本上是能够明确的，问题出现在部门之间的协作往往不够，有时出现了一些事情不是很明确属于哪个部门而无部门具体负责的情况，一些部门不愿承担职责，只好因人而做，结果，与部门分工产生了一些具体的矛盾。四、有些关键环节较长且复杂，企业的决策时间和反应时间加长，导致企业供应链和需求链的滞缓南都电源是比较重视程序的，有时显得决策程序或决策链条过长，不利于形成对市场的快速反应能力，比如新产品开发链长，一般情况下，由销售部门提出市场调研报告提交研发部门，研发部门与生产部门协调，提出可行性分析报告，报告提交技术委员会进行评审，评审通过后，由研发项目小组提出费用计划，将费用计划交财务部审核批准，然后进入研发程序，之后是中试、批试、内审，最后进入生产阶段，大约是10个环节，时间要6个月以上。尽管这不是所有产品都要经过的链条，但常常增加了供应链的时间和运营成本，特别是在终端的销售服务环节，反馈速度缓慢，关键是用户反映的产品技术问题往往得不到及时解决，直接导致了需求链的时间加长，有时则延误了机会。解决之道：让管理环节润滑起来一是确立系统的沟通机制，形成有效的协调功能既然沟通问题是目前抑制人力资本增值的一个主要环节，就应该直接从这个环节入手解决问题，建立一套系统的沟通机制，而不是依赖于个人的主动性，以免沟通再次受到人为因素影响而被忽视。只有系统的沟通机制，才能保证高层与中层、中层之间、中层与基层的沟通能够持续进行，相互间的意见能够顺畅转达，而不因某个人的原因而停滞，也不因某个团队的问题而阻塞。这种机制的基本内容是：首先，确立一位具有权威性的高层领导者直接负责协调利益密切相关的两个部门，如可由一位副总裁直接主管生产与研发，而不是目前的两者由各自独立的高层主管领导；其次，内部运营计划（生产计划与研发计划、营销计划与生产计划）进行调整，以便形成一个整体，在必要的情况下，设立由有关人员参加的协调会议和联席组织，如研发计划的调整、计划协调会、研发人员参与营销部门的客户服务中心工作、生产人员参与研发过程等等；第三，建立“沟通桥”机制，即遇到以上制度不能解决的问题时，由利益直接相关的两个部门负责人直接协调。这一沟通协调机制的关系是：在计划调整和固定的情况下，利益相关部门双方的常规问题首先按照协调制度进行；制度以外的临时问题通过“沟通桥”进行解决（规定什么问题使用“沟通桥”）；在上述机制不能发挥作用的情况下由主管高层领导协调，如果应该属于上述制度和机制解决问题仍然上交主管领导，有关责任方在业绩考核时将被扣分，如果扣分到一定程度，该责任者将被替换。二是完善授权体系，确立明确的目标管理制度，突出绩效考核，强化管理层的竞争意识，重视模糊区域的管理技术从实际调查来看，高层经营者对中层管理者有授权不明确的现象，为此，应进一步完善授权体系，对授权范围内明确的岗位职责通过目标管理机制进行监督考核，对于不能积极主动完成授权职责的管理人员进行年度淘汰。为了增强目标管理体制的效力和授权体系的有效性，南都电源可以在某些管理岗位进行公开招聘，直接将竞争原则引入制度体系中，实现“管理团队竞聘机制”，使每位管理者始终体验“不进则退”、“生于忧患”的竞争理念，从而更加主动地完成授权职责。为了解决部门职责交叉区域相互推诿或无人承担责任的局面，建立采取强化模糊区域管理的技术，一方面鼓励每个部门和员工多做一点，对于主动承担“额外”职责的部门给予奖励，年终对承担更多交叉职责的部门和个人予以奖励：对于不愿承担“额外”职责的部门和个人给予提示，长期不能承担“额外”职责的相关责任者予以批评或更换；另一方面可以设立接口工作责任人制度，类似于矩阵管理制度中的交叉点职责承担人，该责任人对于部门间的交叉业务负有处理和调配资源的权力（可由相关部门轮流担任）。三是简化运营链条，确立快速反应机制为了解决关键环节复杂的问题，应从简化决策链和缩短供应链入手。首先强化产品设计的市场导向，确立研发人员与客户直接接触机制，研发人员定期走访重点客户并提交意见报告，进行意见跟踪，对营销人员和研发人员的此种活动纳入业绩考核范围，同时让客户参与新产品设计与研发以及旧产品的改造并对此进行跟踪考核。其次，取消销售人员直接向研发中心提交市场调研报告的制度，研发人员深入市场一线，在营销人员的配合下，与营销人员一起定期或不定期提交市场需求和初步调研报告。原来10个环节的研发决策链可简化为“研发人员直接到市场调研部门提交报告——技术委员会（不仅仅是一个技术人员的组织，扩大参与者到财务人员、生产人员、重点客户、营销人员）评审——项目小组启动——中试——批试——生产等6个环节。第三，扩大充实服务队伍，增派年轻技术人员到服务队伍，强化专家型营销，从而缩短需求链，以确立市场竞争的差异化优势。作者单位：国富经济研究（咨询）中心作者：企业管理来源：周永亮