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医院核心人力资源绩效评价体系模型的构建报告内容立项背景1研究与应用2成效3目录一、立项背景医院管理层面医院核心竞争力的关键是人才竞争力。“人才是第一资源”、“人才就是一切”，人才是医院核心竞争力和可持续发展的关键1、目前国内医院在人力资源管理上存在的主要问题?人力资源管理处于传统的人事管理阶段，忙于日常事务，注重人事档案管理，对现代人力资源管理的研究较为缺乏?强调人力成本的控制，忽视人力资源的开发，管理停留在“被动反应型”而非“主动开发型”?医院员工以知识型为主，构成复杂,但管理方式较简单，特别是缺乏对核心员工的区别管理措施?医院竞争加剧，核心人才的流失给医院管理和发展带来严峻挑战，医院在吸引和留住人才上缺乏长效机制2、目前国内医院在绩效管理上存在的主要问题?研究医院层面的绩效管理较多，研究医院内部微观层面的绩效管理较少?有些医院都不同程度地开展了绩效管理，但要么指标单一，不具代表性；要么过于繁杂，包罗万象，不突出重点，或过多地重视经济效益?同时，绩效管理的区别性和层次性不强，特别是对核心员工的绩效管理与一般员工的绩效管理同等对待，无差异性国家政策层面1、卫生部【2002】325号文件：医院分配要向关键岗位和优秀人才倾斜，要逐步拉开关键岗位和一般岗位、优秀人才与普通员工的收入差距，加大分配激励作用2、卫生部【2004】130号文件：医疗机构应根据不同的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度等制定不同的考核内容与分配系数，建立重技术、重实效、重贡献的奖励分配机制→20世纪70年代，美国出现了“以财务为导向”的绩效管理模式→之后，英国和德国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系→20世纪末，美国和欧洲的一些企业将平衡计分卡作为一个重要的工具在绩效管理中使用，一些医管部门和医疗集团亦开始使用平衡计分卡对其管理的医院进行绩效评价，但缺乏对医院核心员工的绩效管理研究国外对医院绩效管理研究情况1、国内外首次提出“医院核心人力资源”概念和界定医院核心人力资源范围?医院核心人力资源是指为医院价值创造和竞争优势的形成起着关键作用的人员?分A、B两个系列。A系列为主系列,为充分体现向临床一线倾斜和管理出效益原则，A类进一步细分为A1和A2类；B系列为辅系列，如下图示：二、研究与应用过程医院核心人力资源临床医技科室主系列副高以上（含副高）人员和辅系列科主任(A1)临床医技科室辅系列副高职称以上（含副高）人员(B)护理、行政后勤副高（含副高）以上人员(B)职能部门的正职(A2)医院核心人力资源构成图医院核心人力资源的范围：同济医院核心人力资源占全院人数比例年份核心人力资源人数全院人数所占比例2004年347342310.14%2005年398354511.23%2006年414376810.99%2007年427389210.97%2008年456447610.19%2009年480469110.23%2010年563503011.19%2011年621571010.88%平均463431710.73%核心人力资源绩效评价体系医疗副主任绩效评价体系核心人力资源（A、B系列）绩效评价体系科主任绩效评价体系教学科研副主任绩效评价体系护士长绩效评价体系2、2004起建立了核心人力资源绩效评价体系模型用平衡计分卡法从以下维度构建A1类评价指标：医疗工作量医疗质量科研水平教学课时与质量成本效益药费比例医疗费用控制临床核心人力资源（A1类）考核指标指标科室外科内科医技1医技21门诊量8151082手术量213出院人数（工作量）102436384科研101010105教学101010106人均毛收入447人均收支结余5519198床均收支结余559医疗质量1515151510药费比例3311医疗费用比例99临床核心人力资源（A1类）考核指标体系权重(%)2011年同济医院核心人力资源绩效排名（手术科室）排名姓名门诊量分数手术量分数出院人数分数科研评分教学评分人均毛收入评分人均收支结余评分床均收支结余评分医疗质量评分药费比例医疗费用控制总分1李豫峰87.812王常玉84.103刘磊83.954魏翔83.445付向宁83.096艾继辉82.997易继林82.908王世宣82.749邓东锐82.3510秦仁义82.24排名姓名科室名称门诊量分数出院人数分数科研评分教学评分人均毛收入评分人均收支结余评分床均收支结余评分医疗质量评分药费比例医疗费用控制总分1朱遂强神经科83.452常立文儿科82.213黄志华儿科80.634郭小梅心血管内科80.615袁响林肿瘤科80.506田德英感染科79.857于世英肿瘤科79.848王琳心血管内科79.759曾和松心血管内科79.7510唐荣华神经科79.552011年同济医院核心人力资源绩效排名（非手术科室）?实行360度考核，由院领导、部门负责人、相关联系部门负责人、职工代表，按百分制打分，评价内容包括德、能、勤、绩、廉等五个方面?指标权重为：人员类别权重院领导40%部门负责人20%相关联系部门负责人20%职工代表20%管理职能部门负责人（副处级）（A2类）评价体系排名科室门诊量增长率评分门诊量完成率评分出院人数增长率评分出院人数完成率评分人均出院人数评分床位出院人次评分人均工作床日数评分床位利用率评分1妇科肿瘤707880841001001001002胆胰外科788088888783991003口腔科8174809576100641004胸外科10010068668175100965心血管内科79807681828877686甲乳外7880100951009699907妇科7078768510099981008肝脏外788073799582100949感染科646688828582939510产科7078758710010069100科主任绩效评价体系及排名排名科室床位利用完成率评分床位周转次数评分床位周转次数完成率评分平均住院日完成率评分手术增长率评分手术台次完成率评分床位手术台次完成率评分人均手术台次评分1妇科肿瘤1001008698100100100932胆胰外科100838890838686993口腔科100100987796100100734胸外科98745580676668855心血管内科699077856甲乳外92979592968081907妇科10010084936478791008肝脏外96817893779195889感染科9780858210产科10010081866310081100排名科室科研评分教学评分人均毛收评分人均收支结余评分床位收支结余评分医疗质量评分评分合计1妇科肿瘤100879669779088.442胆胰外科788310076739084.773口腔科96817977709484.644胸外科5380100891009083.235心血管内科100868571809482.546甲乳外53858868759282.537妇科58849471799582.528肝脏外678010070759382.169感染科1008210064649581.8410产科66708377779481.75医疗副主任绩效评价体系及排名科室感染质量护理质量优质服务病房管理门诊管理综合评分妇计专科8789.2289.596.596.3892.22内分泌内科8789.098885.7587.2287.12肿瘤科88.587.9988.285.3587.3487.04综合医疗科8789.7688.7384.8387.02康复科88.588.178683.988.4986.82耳鼻喉科88.589.5288.7583.2587.2686.67皮肤科8688.968084.1587.0886.67风湿内科8789.768883.987.2286.66肾病内科8789.2689.583.487.2286.59妇科8788.7486.8384.986.3886.40护士长绩效评价体系级别考核方法考核分排名系数总护士长考核分＝管辖区内所有专科及病区护士长每月总成绩的均值25%1.860%1.615%1.5专科护士长考核分＝护理部护士长工作绩效考核分＋所管辖病区护士长总成绩的均值25%1.560%1.315%1.2病区护士长考核分＝工作量×20%＋质量分×50%＋满意度分×30%25%1.260%1.115%1.0教学副主任绩效评价体系考核指标分值说明基础教学工作60分教学基本分值70分承担选修课理论授课、实习或进修生教学任务科室教学基本分值80分承担必修课理论授课、实习或进修生教学任务科室教学基本分值教学改革和建设工作八项得分可累加，但总分不超过20分讲课比赛获校级一等奖5分，获其他奖项2分；教学研究课题国家级项目10分，省部级项目5分，校级项目2分；国家级的教学奖励10分，省部级奖励5分，校级奖励2分；正式期刊发表论文每篇1分；出版规划教材主编10分，副主编8分，参编5分；其他教材主编5分，副主编3分，参编2分；其他质量工程国家级立项10分，省级立项5分，校级立项3分；举办国家级继续医学教育项目每项2分，省级每项1分；积极参加其他教学工作酌情加分。?扣分条例：本年度内若科室教师出现教学差错一次扣10分，且累加，出现事故或二次及以上教学差错评先一票否决。科研副主任绩效评价体系考核指标分值比例2级指标3级指标明细分值说明课题部分35%课题申请课题中标国家级课题25～40分部、委、省、厅、市级课题等10～30分院级课题5分横向课题3～25分科研课题额外加分成果部分20%成果鉴定3～10分成果获奖国家级奖50分部、委、省级奖10～30分厅局级、市级奖5～10分论文、专著部分30%源期刊和非源期刊论文4～10分SCI全文8分SCI摘要4分专著字数5～10分专利部分15%发明专利3～15分实用新型、外观设计专利3～10分3、逐步，将A1类考核指标按技术高低、风险大小和贡献程度进行系统化处理；A2类增加岗位类别和工作量等指标考核?如手术分特大、大、中、小四类?门诊量分普通门诊、业余门诊、专家门诊和特需门诊?出院人数分疑难急危重症类和一般类等4、反复验证，核心人力资源绩效评价体系的科学性和实用性验证内容包括：指标的代表性和广泛性以及指标权重设计的合理性指标的评分方法和内部差别的处理科室医疗组的构成与变更和医疗组内医生的主辅作用导致的绩效差异科室内员工对核心人力资源绩效印象与实际考核结果差异绩效数据的统计与绩效体系的信息化建设的功能效率等5、深化，于2010年起构建了核心人力资源B类评价体系，核心人力资源绩效评价体系趋于完整用360度绩效考核法从以下维度构建B类绩效评价体系：院领导评价部门负责人评价相关职能部门负责人评价职工代表评价科研水平教学能力医疗技术和护理核心人力资源考核从本科室医疗工作量、本科室员工评价、同行间评价、教学和科研等方面考核；行政后勤核心人力资源不评价教学与科研，有论文和科研课题的加分，加分不超过10分，具体指标权重如下：指标权重（医疗技术、护理）权重（行政后勤）本科室医疗工作量20%30%本科室员工评价30%40%同行间评价30%40%教学10%0科研10%加分不超过10分B类核心人力资源评价体系绩效奖金科主任是科室平均奖的3倍医疗副主任是科室平均奖的2倍护士长按绩效排名确定奖金系数科研教学副主任计算公式：奖金=3×绩效系数×科室平均奖计算公式：奖金=2×绩效系数×科室平均奖(1.8至1.0）×科室平均奖按分值奖励6、利用绩效评价体系进行绩效奖金分配A1类实行分值累进制核心人力资源（A1类）分值区间（分）每分值额（元）90-10090080-8980070-7970060-6960050-5950040-4940040分以下0A2类人员的奖励标准为A1类人员同区间标准的60%分值区间（分）每分值额（元）90-100对应分值×0.680-89对应分值×0.670-79对应分值×0.660-69对应分值×0.650-59对应分值×0.640-49对应分值×0.640分以下0B类人员的奖励标准为