第9章企业文化变革与创新

第9章企业文化变革与创新引例：“苏宁文化重塑”之路•苏宁从专业零售商，到综合连锁零售商，再到互联网零售商转型却花了近6年时间，结果是苏宁商业模式发生革命性变化，当下苏宁已不再是简单的线上线下零售商，而是形成金融、物流到零售体系在内的三大产业集群，同时还在构建产业生态。•换句话说，苏宁把生产、流通、消费、金融融为一体，同时也是把产业资本和商业资本、金融资本融为一体，这种转型可被视为深层次变革。此外，苏宁现在所形成的商业模式，包括全品类、全渠道、全客群的服务，不光是战略、商业模式，更重要的是组织的人力资源的管理，组织和人力资源的管理，这也是系统的变革。引例：“苏宁文化重塑”之路•苏宁从“买进卖出”零售商角色转型为追逐产业生态，除了商业模式的转型，也是企业文化深层次变革，坚持把互联网从工具到思维，从工具到习惯，进而形成一种行为方式，从中也折射出苏宁的种种“求变”与“求不变”。张近东早期创业时曾提出“服务是苏宁的唯一产品”，可见苏宁努力寻求多领域商业变革，不变的是客户服务理念。•苏宁的6年转型案例，也给那些转型追逐热门标签的传统企业提供参考，保持以不变应万变的心，商业环境主客观因素日日新，苟日新，又日新，不变的是积极拥抱变革进取心态，高效执行力，纠结穿西服打领带，还是短裤球鞋，则成为画蛇添足之举了。企业文化变革的动因和阻力企业文化变革的内容与原则企业文化变革的模式与流程企业文化创新内容概览一、企业文化变革的动因和阻力外在原因行业文化的变化政策和法律的改变经济环境的变化技术的变化人口的变化动因：一、企业文化变革的动因和阻力内在原因企业经营危机企业成长推动企业战略的转变企业领导人的更替动因：一、企业文化变革的动因和阻力产品简单。从创立之初，百度便将“让人们最平等、便捷地获取信息，找到所求”作为自己的使命，成立以来，公司秉承“以用户为导向”的理念，不断坚持技术创新，致力于为用户提供“简单，可依赖”的互联网搜索产品及服务。百度和百度人拥有着一个与生俱来的性格，“让产品简单、再简单”（百度论语第二十九条）。理念简单。百度只专注搜索引擎，从未涉足炙手可热的网游，因为李彦宏有一个简单的理念：“人一定要做自己喜欢且擅长的事情”（百度论语第一条）。实践链接：《百度论语》与”简单“文化一、企业文化变革的动因和阻力决策简单。决策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会不会给人独断专行的印象？全凭下属的建议会不会显得自己无能？而在百度，有一个简单可执行的标准：“听多数人的意见，和少数人商量，自己做决定”（百度论语第十八条）。流程简单。李彦宏非常注重系统性思维，一件事情如果发生过两次以上，就要考虑用系统的方法来解决它。新老百度人延续了这种思维，他们已经无数次从系统化流程中体会到了一时复杂、一直简单的好处。因此在百度有约定俗成的一条，“用流程解决共性问题”（百度论语第二十条）。实践链接：《百度论语》与”简单“文化一、企业文化变革的动因和阻力个人层面个人变革观念个人习惯选择性的信息加工对已有权力的威胁阻力：一、企业文化变革的动因和阻力组织层面组织惯性领导的态度和行动时间和耐力理论的指导企业价值观阻力：二、企业文化变革的内容和原则1.企业文化变革的主体企业文化变革的主体是企业中的成员。企业文化体现在员工的价值观、行为方式和态度表现上，而企业文化的变革就是员工价值观的变革和行为方式的转变。因此，企业中的成员受企业文化的影响，但也是企业文化变革的主体。二、企业文化变革的内容和原则2.企业文化变革的内容企业价值观的变化企业制度和风俗的变化行为方式的变化企业标识等物质层的变化二、企业文化变革的内容和原则实践链接：北魏孝文帝汉化改革易服装。公元495年，北魏孝文帝下诏禁止士民穿胡服，规定鲜卑人与北方其他少数族人一律改穿汉族服装。讲汉话。孝文帝正式宣布以汉语为“正音”，称鲜卑语为“北语”。要求朝臣“断诸北语，一从正音”。改汉姓。太和二十年496年正月，孝文帝拓跋宏下诏改鲜卑复姓为单音汉姓定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法，来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导鲜卑人与汉人互通婚姻。改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平城人。二、企业文化变革的内容和原则3.企业文化变革的原则审慎原则•企业文化的变革必须要审慎地进行。对哪些东西要变，如何变化，都要进行充分的思考，并要具有一定的前瞻性，这样才不会出现改来改去，让人无所适从的现象持久原则•企业管理者不要期望企业文化的变革可以很快完成，相反要有打持久战的思想准备，这样，才不至于低估企业文化变革的难度，甚至在实施过程中因为缺乏毅力而半途而废系统原则•在进行企业文化变革的时候，一定要注意其他相关制度的相应调整与配合1.企业文化变革的模式三、企业文化变革的模式与流程1.企业文化变革的模式三、企业文化变革的模式与流程培训和评价需求评估行政指导变革实施机构基础结构文化变革三、企业文化变革的模式与流程2.企业文化变革的流程诊断现有文化需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估对内外部环境进行分析围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素（1）文化变革的诊断流程：三、企业文化变革的模式与流程（2）文化变革的人员流程建立文化变革领导小组选择合适的领导小组负责人适当的人员调整将文化变革与工作绩效挂钩三、企业文化变革的模式与流程（3)文化变革的战略流程战略计划的制定•适应内外部环境的实际情况•文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分•必须具有阶段性目标•短期和长期之间保持平衡战略评估•在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言•战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录三、企业文化变革的模式与流程(4)文化变革的运营流程运营计划的制定运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标将运营计划转变为行动计划制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估三、企业文化变革的模式与流程(5)文化变革的风险管理流程搜集信息评估风险提出风险管理策略实践链接：阿里文化的变革之路阿里的文化是经过16年的发展，到了现在这个样子。整个阿里的文化，跟着的业务变化，也在做一些相应的变化。阿里巴巴初创最早期，1999年的时候，那时候的企业文化很简单，即六字方针：可信、亲切、简单。2009年阿里十周年，提出来了新的使命和愿景。那时阿里有一个膨胀期，第一，空降了很多的高管，原本高级别的管理者十个人能留下来的只有三个左右，不适应的都被淘汰了。第二，阿里当时觉得自己很了不起，这就是为什么把使命调整成“探索开放、透明、分享、责任的新商业文明”。后来在2012年的时候又调回去了，重新改回了原来的那个使命：“让天下没有难做的生意”。阿里回到业务上，回到了真正帮助这些中小企业更好地做生意的使命上。2014年9月份，阿里整个集团的IPO在全球领域已经是最优秀的公司之一了。但阿里也面临文化上的挑战和危机，一个是文化的稀释，这是每个企业在发展过程中一直会面临的问题，人员多了，自然就会有一些新的东西进来，新的东西进来以后老的东西就会被打破，这是一个自然的过程。四、企业文化创新1.文化创新理论美国管理学家卢因提出了组织变革的三阶段模型，解冻、变革、再冻结。赵曙明根据这三个阶段，提出文化创新的创新大致需要经历如下三个阶段：对现状文化进行“解冻”、通过变革以达到新状态、对新状态进行“再冻结”一维持其文化和持久存在。美国文化创新专家道格拉斯•霍尔特与道格拉斯•卡梅隆提出了一个文化创新理论：实践链接：耐克的文化创新之路耐克公司成立于1971年，从销售专业跑鞋开始，逐步发展壮大，不只是因为制造了最好的鞋子，而是做了一些不同的努力。首先，把鞋子市场从运动员市场，扩大到非竞技运动员市场，满足他们内心深处的焦虑与渴望，突破了明星运动员战绩神话的文化正统；然后抓住了战后美国梦的破产这一社会意识形态，给耐克注入了“必有顽强的意志去克服困难和挑战”的文化基因；并且顺应了美国兴起慢跑热的潮流，“利用广告宣扬跑步者的意识形态：跑步——美国人找回竞争精神的绝妙方法”；因此，耐克用迈克尔·乔丹作为形象代言人，创造了新的意识形态：个人拼搏意志；最后，通过跨越社会歧视，用贫民窟的非洲裔美国运动员、跨越种族歧视的泰格·伍兹，以及跨越性别企业的女性做广告，形成了“JustDoIt”的亚文化神话。四、企业文化创新2.企业文化创新实践策略（1）企业文化创新的步骤：诊断并明确现有的意识形态现状发现真正具有创新意义的意识形态机遇塑造文化密码及传播例证性的故事持续聚焦并不断强化该意识形态领域的文化密码四、企业文化创新2.企业文化创新实践策略•领导重视或充分授权非常重要•中层配合，具体工作安排需要中层管理者的配合，调整自己的理念，改变自己的行为•员工参与•消费者验证，只有消费者首肯的企业文化创新才是成功的创新人和--需要五个层面的人员共同努力•世界范围的文化形态各有不同•一国或一个民族内的不同地域文化有差异地利--需要充分利用地域之间的文化差异•世界各国流行文化之间有个时间差•在中国，不同地区的文化发展是不均衡的天时--利用好时间差。