中小企业还没到请咨询公司时候

中小企业还没到请咨询公司时候[中国管理传播网2002年7月29日，阅读人数214人]在近一年来的咨询中，我觉得中小企业在中国更有代表性，因为一个国家只有中小企业健康发展，才会有真正的大企业。中国目前的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历从竞争中长大的历程，我不看好它们。我关注的是当它们中相当一部分被淘汰后，能否接上来一批有“核心竞争力”的中小企业。我最近在长江三角洲和珠江三角洲看过一批中小企业后的结论是八个字：充满生机，管理混乱。很多中小企业已经意识到管理问题，开始四处求医，希望一方见效，但问题却并非这么简单。去年，我和几位归国的MBA一起创办了锡恩管理顾问公司，专门为企业提供企业管理正规化方面的咨询。在中小企业推行的时候，我感到难度较大。开始我也有些奇怪，因为我的这些中小企业客户，大部分是民营企业，应当说总经理很支持，但为什么难度反而大呢？在对项目进行总结和分析的时候，我们发现大量的时间花在培训和基本管理制度的建立上，比如基本的营销管理体系，基本的人力资源制度，基本的财务管理框架等等基础问题上，在这些基础未打好前，管理平台或体系难于建立，也难有效果。事实上，在目前中国的中小企业管理基础条件下，并没到真正需要请外部咨询公司的时候，因为这批中小企业真正需要的不是一整套系统的解决方案，而是需要很基本的规范化制度和运行方案，这个方案花三五十万元未必能买得到，因为它更需要你自己动手。在我们看来，企业的经营管理就像“骑自行车”一样，好的公司如好的骑手，即使处于蜿蜒小路或者险恶的商业环境中，也总能保持在既定的战略轨道上行走，即使有偏离，也能够及时调整。因此，企业运行最基本的要求，就在于建立一种解决问题的“基本套路”，及时修正出现的问题，确保持续发展。而我们努力的目的，就是建立一套这种企业可以自行建立，或者在咨询公司指导下就可以建立的运营管理系统，走上正规化的管理之路。因此，我们在总结了摩托罗拉、GE运营管理系统(OperationSystem)，总结我们为一批企业建立的咨询方案基础上，提出了一个简单易行的“中国中小企业4R运营管理系统”。用它来进行基本体系的建立，而这一过程需要企业家自己完成，道理很简单，创业型的企业家自己需要“革自己的命”，如果没有他们自己亲自的探索，就不会真正感受到制度的力量，从另一个方面讲，这样因地制宜建立的营销管理体系，可能比咨询公司为你做的更实用，更有效，成本更低。下面是关于这个系统的简单概括，如果需要，更详细的具体操作方法也将无偿地提供给正在奋斗中的中国中小企业。目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”：缺乏有针对性的经营计划／预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？我们提出的解决方案是，针对上述四个基本问题，构筑一个简单而不失正规化的运营管理系统———4R运营正规化管理系统。这套体系经过一年来的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效”。R1(Ready-all)———计划／预算系统的主要内容是制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。R2(Responsibility)———岗位责任系统的主要内容包括进行角色定位，明确每个岗位的责、权、利，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。R3(Review)———业绩跟踪系统的主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度、季度、半年、全年质询会议，对计划与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统。R4(Result)———考核系统的内容是通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为明星员工(10%～15%)、中坚员工(25%～30%)、中等员工(25%～40%)、及格员工(15%～25%)和不及格员工(5%～10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工。作者：姜汝祥来源：中国经营报