企业并购后的文化冲突及整合

东北财经大学硕士学位论文企业并购后的文化冲突及整合姓名：葛华申请学位级别：硕士专业：马克思主义理论与思想政治教育指导教师：刘世玉20071101企业并购后的文化冲突及整合作者：葛华学位授予单位：东北财经大学相似文献(10条)1.学位论文曹亮企业并购后的文化整合研究2004进入二十一世纪以来,全球范围内又掀起了新一轮并购浪潮.企业并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段.中国企业并购的规模和数量也呈现不断上升的趋势,然而,中国风起云涌的企业并购活动失败率很高,究其原因,最重要的地方在于并购后的企业是否能进行有效的整合与企业核心竞争力是否能增强,而在企业并购后的整合过程中很重要的一个方面是企业文化的整合.可以说并购失败很大程度上是由于并购前企业的管理者对目标企业的企业文化没有作深入的了解和研究,也没有进行企业文化的整合与管理.论文首先分析了企业文化的产生,介绍了企业文化的内涵、特性、功能,并且阐述了世界以及中国企业并购的发展历程,进而剖析了企业并购的深层次原因.企业文化是为企业的竞争和发展服务的,企业并购后,由于不同的企业存在文化差异而导致文化冲突,并购企业如果不能及时处理文化冲突带来的企业并购风险,将有可能导致企业管理混乱,效率降低,效益下滑,竞争力下降,甚至导致并购最终失败.另一方面,虽然文化整合中可能存在各种问题,但企业文化的可整合性也为并购后的企业进行文化变革和管理,建立新的更具生命力的企业文化提供了可能.论文指出中国企业在并购后的企业文化整合时应深入分析产生文化差异原因的基础上,制定切实可行的文化整合实施计划.论文最后系统研究了并购企业文化整合的内容、方法、模式、具体步骤等,以期为企业并购整合提供一份较为完整的关于企业文化整合的操作方法与管理思路,促进我国企业文化的建设,为我国的企业并购服务.2.期刊论文王发良.WANGFa-liang企业文化差异性对企业并购的影响-西南农业大学学报（社会科学版）2007,5(2)随着时代迈入21世纪,企业并购频频发生,并且其规模有着越来越大的趋势.然而并购前大量一致被看好的案例,在并购发生后,结果都差强人意.其根本原因在于人们习惯于从企业硬件方面来看问题,而忽略了企业文化(软件)的差异性.本文通过分析企业文化差异性对企业并购的影响,最后提出规避企业文化差异性对并购不利影响的几点建议.3.学位论文尹旭企业并购的文化整合管理2003企业并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段.企业并购对企业和国民经济产生一系列影响和后果.当今世界风起云涌的企业并购活动失败率很高,其中很重要的一个因素是并购前,企业的管理者对目标企业的企业文化没有作深入的了解和研究,没有考虑并购后企业文化的整合问题.企业文化是为企业的竞争和发展服务的,不同的企业并购由于存在文化差异而导致文化冲突,企业文化在并购企业中的双重属性为并购企业的文化整合提供了可能.产生文化冲突的原因也是文化整合的内容.企业并购的文化整合要从企业文化的本质来进行,主要内容有企业精神、企业制度、物质文化、行为文化的整合.企业的文化整合,涉及到内容、具体步骤、模式、方法、原则等,文章以期为企业并购提供一份较为完整的关于企业文化整合的管理体系与操作思路,促进中国企业文化整合管理工作和企业文化的建设,为中国的企业并购服务.4.期刊论文崔沪.江伟谈企业文化对企业并购的影响-商场现代化2006,(17)本文主要从企业文化的排异性、长期性、多维性、潜在性和成本性五个方面出发,探讨了企业文化对企业并购的影响,提出了处理好并购后企业文化问题的方法和思路,对于并购后企业文化的整合工作有一定的参考价值.5.学位论文殷莎莎论我国企业并购后的文化整合2007随着世界经济的迅速发展，并购逐渐成为各国企业扩大规模、增强竞争优势的重要途径。目前，中国已成为仅次于日本、香港的亚洲第三大并购市场，但是我国企业并购后的发展情况却不乐观，很多都以失败告终。究其原因，忽视企业文化整合的重要性、文化整合方式不当是导致企业并购低绩效的一个重要原因。因此，研究企业文化整合对提高我国企业并购后的绩效、赢得竞争优势、促进企业发展具有十分重要的意义。本文首先理顺了与企业并购、企业文化以及企业文化整合相关的理论脉络。其次，根据我国现阶段企业并购后文化整合中存在的问题，对影响企业文化整合的企业内外部因素和企业文化自身特性进行了深层次的剖析。最后，结合中外企业文化整合的成功案例，系统地研究了文化整合的管理体系与操作方法，对企业并购后文化整合的内容、整合的模式、整合的过程以及需要把握的原则作了较为深入的论述。目的在于为企业并购提供一份较为完整的企业文化整合的操作方法与管理思路，以期促进我国企业文化的建设，为我国企业并购后的文化整合服务。6.期刊论文余致远.赵淑芳.YUZhi-yuan.ZHAOShu-fang企业并购中的企业文化碰撞-科技情报开发与经济2006,16(7)介绍了企业文化的概念以及企业并购中不同企业文化的相互作用,分析了不同类型的企业文化的碰撞,指出企业文化方面的影响是并购失败的重要因素之一,应引起国内企业的充分重视.7.学位论文彭玉冰企业再造——中国企业并购的成功之道2006本工作报告以并购后企业再造为研究对象，系统论述企业再造的主要内容，并对企业再造进行实证分析。企业并购作为资本运营的一种方式，已经成为越来越多企业的选择，然而大量失败的并购案例提醒我们：成功率不到20％，并购具有极大风险。并购企业首先需要明晰哪些有所为，哪些有所不为?资产和债务重组是并购企业形成核心业务、实现企业价值最大化的主要手段。组织机构整合可以减少费用支出，提高组织效率。业务流程重构则是提高企业效益，杜绝腐败行为，改造企业文化的重要途径。企业的核心和灵魂是人力资源和企业文化。实施资产与财务、岗位与薪酬、组织机构和业务流程的整合，只是完成企业“游戏规则”设计；寻找合适的游戏者，则需要对在职人员优化。优秀人才未必产生优秀业绩，统一思想，统一认识，统一价值观是最大限度发挥员工绩效的根本保证，因此文化再造是优秀业绩的保证。企业再造的具体章节内容如下：第一章：“企业再造过程管理”。通过分析企业并购成败及其原因，获知并购企业的战略失误、并购操作行为不当、缺乏企业再造经验、对新业务不了解、并购后管理缺陷和企业文化冲突是导致并购失败的主要原因。为此并购企业需要编制企业再造计划，对并购后的再造过程进行风险管理，再造后新团队的激活和企业再造的效果评估，通过评价对再造过程进行修正。第二章：“资产财务重组”。通过资产吸纳、资产剥离、资产置换等形式，改善企业固定资产质量。通过改善流动资产结构、加速资金周转速度，提高流动资产质量。通过债务置换、延长债务偿还期、低价处理不良债务等手段，实施债务重组，减轻企业负担。加强对财务目标、财务体系、会计核算、资金管理和绩效评价等工作，实现以经济效益为中心的经营管理模式。第三章：“组织结构整合”。科层制的组织结构型式容易臃肿、膨胀和官僚化。组织效率低的企业通常伴随着功能体的共同体化、组织过度适宜环境、组织自然衰老等问题。并购企业需要对组织机构进行整合，以降低费用、提高效率。直线职能制和混合制是整合后组织机构的主要型式。通过工作分析，确定部门编制；借助职位评价，设计管理系统、销售系统、技术系统、生产系统的薪酬体系。第四章：“业务流程重构”。企业业务流程问题表现为业务处理随意化、以部门为中心的本位主义、流程控制软约束导致业务处理效率低等。经过与顾客、供应商、员工和标杆企业的沟通和比较，发现在生产、组织等各个环节存在着许多问题流程。通过清除、简化、整合、管理等手段，对核心业务流程和关键业务流程进行重构。管理规范化是业务流程规范化的保证。第五章：“在职人员优化”。在职人员面对太多不确定因素，容易产生恐慌、迷茫心理，出现信任危机、效率低下等不良现象。某些岗位人员的腐败行为，人员素质问题和人才成长环境的复杂化，需要并购企业不失时机对在职人员优化。通过对在职人员评价，识别称职和不称职人员。经过调整不称职人员、招聘紧缺人才、安置富余人员，建立人才的激励与约束机制，全面提高人力资源效能。第六章：“企业文化再造”。中国几千年农耕社会对企业文化产生负面影响，儒家文化的羁绊，道家、佛家文化的桎梏，十年文化革命的浩劫，社会转型期价值观的迷失，使中国企业文化建设面临挑战。家长制文化、权谋文化等亚健康文化充斥着我国企业，文化建设中的诸多误区，共性和个性文化不分，并购带来的价值观和管理方式上的冲突，决定中国企业文化再造的必要性。第七章：“企业再造案例分析”。案例分析广东格林柯尔公司并购广东科龙电器的企业文化再造，广东格林柯尔公司并购合肥美菱电器的业务流程重构，扬州格林柯尔公司并购扬州亚星客车的组织机构整合，扬州格林柯尔公司并购襄阳汽车轴承的在职人员优化，以及海信电器并购广东科龙电器后的资产财务重组。第八章：结论。拥有一支优秀的企业再造团队是保证再造成功的首要因素。业务相关性对企业并购绩效产生正面影响，但是不相关业务的并购并不意味着失败。只有企业再造内容彼此协调一致，再造才能取得成功。关键岗位人员素质和能力是决定企业再造成功的核心要素。文化冲突是并购企业不可避免的选择，关键是如何减轻冲突的程度和缩短文化融合的时间。企业再造过程的先后顺序影响着企业再造的最终效果。8.期刊论文杨桂霞.张新梅从企业文化看企业并购的成败-现代经济信息（学术版）2008,(2)本文通过分析海尔兼并红星电器厂的案例,指出企业并购取得成功的关键是企业文化的有效整合.笔者试图对企业文化整合的模式进行初步的探讨.9.期刊论文汤俊云.TANGJun-yun企业并购过程中企业文化融合问题的研究-中国林业经济2006,(1)随着经济的发展和企业竞争趋势的加强,企业并购亦愈演愈烈.在企业并购过程中,最为关键也最难处理的问题便是企业间文化的融合.剖析了企业文化的内涵,并针对企业并购过程中,企业文化的融合中出现的几种常见问题,提出了几种企业文化选择的标准以及其标准的理由.结合实例具体说明这些标准在实际企业并购过程中的操作运用.在此基础上,进一步深化了企业文化对企业并购的实际意义.10.学位论文刘永义永骏化工企业文化整合模式及对策研究2008企业并购(Merger&Aqcuisition，M&A)是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式，目的是要达到一种双方都适合的规模，实现各种节约成本的部署。自1978年以来，西方国家己经历了五次大规模的企业并购浪潮。特别是最近几年，全球的企业并购活动更是史无前例的增长。在我国，改革开放以来，全国已有各种类型的并购现象发生。随着我国国企改革日益深化，企业间的并购活动方兴未艾。然而，与大量振奋人心的并购案数量相比，企业并购的成功概率并不高。导致企业并购失败的原因很多，其中重要的原因之一是并购后的企业文化整合问题。也就是说，忽视并购双方文化的差异，没有妥善处理好文化冲突，未能有效进行文化整合，是企业并购失败的重要原因。因此，研究企业文化整合对提高并购企业的并购绩效，赢得竞争优势，实现企业的快速发展等有重大的现实意义。本文首先对并购企业文化整合的背景及研究意义进行分析，接下来，综述了国内外学者对并购企业文化整合研究的成果。在此基础上，首先对并购企业文化整合进行理论综述，介绍了并购企业文化整合的内涵、特征、原则，进行文化整合的必要性，以及在文化整合过程中的风险分析及控制。再次，运用模型来分析并购双方企业文化的差异性及被并购企业文化的刚性，以期通过量化的分析，找出适合不同企业并购过程中的文化整合模式。接下来，介绍了四种文化整合的模式，及影响文化整合模式选择的因素，并对并购企业文化整合的步骤及内容进行概述。最后，通过永骏化工的实例对并购企业文化整合进行探讨。本文链接：授权使用：上海海事大学(wflshyxy)，授权号：ed1ee009-156a-4914-bd6c-9dfb0120b6e9下载时间：2010