像大企业一样思考 像小企业一样行动

张雨柏的穿越术:像大企业一样思考像小企业一样行动2014-05-3014:28:49|来源：国际在线|编辑：付希娟“每个老板都有一个发展的梦想，提到梦想，绝大多数人会说是做大做强，但我认为，比做大做强更重要、更难的是做久企业”，5月26日，在苏商会“学习苏商好榜样”名企走访系列活动走进江苏洋河酒厂股份有限公司(苏酒集团)活动上，洋河董事长张雨柏在做主题演讲时表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是产品，产品有导入期、成长期、成熟期、衰退期，这四个周期就是一个生命的规律。企业也一样，大企业的生命周期平均是七、八年，小企业的生命周期平均是二、三年。怎样穿越生命周期，做基业长青企业?张雨柏认为有两个要点：第一是像大企业一样思考，第二是像小企业一样行动。如何像大企业一样思考?张雨柏从“坚持战略导向”、“打造竞争能力”、“激活经营机制”三大方面进行了详细阐述。在“战略导向篇”，张雨柏提出了战略制定的“五域”模型——时域、地域、领域、位域、势域，并对互联网思维提出了三个方面认知——口碑思维、大数据思维、跨界平台和信息化思维，他认为战略执行要“三步走”——总战略要走向子战略，战略号召要变成战略标准，高层意识要转化为全员行动。在“竞争能力篇”，张雨柏阐述了综合竞争力的“木桶理论”和核心竞争力的“反木桶理论”，并分享了洋河打造核心竞争力的“三化”——极致化、创新化、集中化。在“经营机制篇”，张雨柏指出了好机制的“六大标准”——市场的用人机制、科学的决策机制、诱人的激励机制、鲜明的责任机制、有力的约束机制、归属的文化机制。如何像小企业一样行动?张雨柏认为，成功的“三件宝”就是学习、思考、行动，其本质就是要将“像大企业一样思考”落地生根，强化执行力打造，重点要打造6种执行力——战略型执行、高效型执行、过程型执行、集中型执行、二主型执行、强制型执行。【像大企业一样思考】企业要思考什么?应该思考最宏观、最长远、最重要的问题，这些问题不是老板分给下属就能够想清楚的问题。那么，什么样的问题才是最宏观、最长远、最重要的问题?我个人理解主要是三个方面：战略问题、竞争问题、机制问题。第一篇：坚持战略导向做企业领导者经常要面对两件事情，第一件是直面问题、解决问题，解决一个问题点，就是我们企业的增长点;第二件是寻找机遇、抢抓机遇，抓住一个机遇点就是企业增长的爆发点，有时候抓机遇比解决问题更重要。除此之外，还有一件更重要的事，那就是找准方向，迷失方向的问题往往不是问题，迷失方向的机遇往往不是机遇，迷失方向的创新可能就是一场灾难，所以方向问题是最重要的问题。方向对了，就不怕路远;方向对了，路也不会太远。过去大家都讲“立足当前，谋划未来”，而在洋河，我们讲“立足未来，谋划当前”，我们要想清楚未来做什么，回到当下大体应该怎么做，这样才能不断增加正能量。战略问题实际上就是一个方向问题，方向大家都懂，但是战略到底怎么理解、怎么去做?我想主要就是两个问题，一个是战略怎么制定的问题，一个是战略怎么执行的问题。战略制定之具体内容——“五域”模型战略制定问题，其实就是两个层面，第一是具体内容包括哪些，第二是最核心的内容应该是什么。用一句话能来描述的企业战略，都不叫战略。我将之概括为“五域”：第一是“时域”。一个战略一定要跨过一定的时间，我们经常会讲计划、规划、战略、愿景、使命，这些有什么不同?概括起来最大的不同就是时间跨度的不同，即年度计划、五年规划、十年战略、二十年愿景、一辈子使命，所以战略问题一定要把这个想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一辈子干什么，战略的第一个选择就是“时域”的选择问题，战略问题就是选择，选择做什么，更重要的是选择不做什么。第二是“地域”。我们企业特别是制造企业都有自己的品牌，我们的产品到底卖到什么地方去，是做一个区域品牌，还是去做一个全国化的品牌，甚至是去做一个全球化的品牌，要做个选择。不代表全球化就一定是对的，因为每一个品牌都有发展的阶段性问题，有可能区域品牌就是最好的选择，小市场可以高占有，最大的好处是成本很低，效益很高。如果洋河在一个省卖了5个亿，我听起来并不一定会很高兴，但是在一个地区卖了5个亿，我会特别高兴，因为一个地区5个亿带来的收入远远高于一个省5个亿带来的收入。第三是“领域”。我们到底在哪个领域发展，这是对企业家诱惑最大的问题。到底是专业化，还是多元化，或者是一体化?现在中国经济在蓬勃发展，机会很多，到底是机会还是机遇，这个需要我们思考，这样的问题往往不是选择的问题，而是不选的问题。有句话说得好，“将军赶路不追小兔”，这就是战略和机会导向的问题，到底是战略导向还是机会导向?洋河在这一问题上坚持“三化战略”:主业规模化、品类平台化、无关联盟化——(1)“主业规模化”就是我们一定会认定白酒这个主业坚定地做下去，而且走规模化发展道路，不仅在本土做规模化，也在全球做规模化，不仅有产品的输出，还有资本的输出。(2)“品类平台化”就是我们现在已经打造了一个非常好的全国化营销平台，不仅可以卖自己的酒，也可以卖别人的酒，甚至是卖酒以外的商品，去年我们的葡萄酒卖了几个亿，今年可能要翻一番，进入中国葡萄酒行业的前五名，这就是因为我们在相关多元化、品类平台化的做。(3)“无关联盟化”就是指无关的投入我们也做，但是我们是用连带化的方式去做，我们永远经营自己最擅长的东西，永远投资别人最擅长的东西。第四是“位域”。一个品牌在市场上都会有自己的位置，位置一般分为四种：领跑者、挑战者、追随者、补缺者。“位域”决定了我们的竞争策略，如果是领跑者，你有领跑者的策略，如果是挑战者，你有挑战者的策略，如果你用挑战者的策略去做领跑者的策略，一定是错误的。第五是“势域”。战略专家迈克尔·波特讲，竞争优势的选择一般就是差异化和总成本，到底是选差异化还是选低成本?实际上，企业往往会选两个策略，在某一方面可能差异化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的竞争优势。战略的具体内容，我的理解就是做“五域”的选择。战略制定之核心内容——商业模式创新除了具体内容以外，最核心的是什么?那就是商业模式，它是“战略之战略”，是高于战略的战略。商业模式的创新可以支撑你十年的发展。什么是商业模式?我最推崇的一种说法就是利益相关者的交易结构。什么是商业模式创新?实际上就是资源的重组和交易结构的改变。关于商业模式的创新，每个企业有每个企业的不同，但是又有相同的地方，我认为主要有两个相同点。第一是都不能离开互联网的大背景。无论你承认不承认，互联网正在改变我们的生活方式，改变我们的生产方式，改变我们的思维方式，错过互联网，错过的不是机会，而是时代。洋河对互联网思维的理解有三个层面——(1)口碑思维。口碑已经成为这个时代最重要的特征，因为互联网的出现打破了信息的不对称，口碑的理解就是8个字：专注、极致、迭代、简约。传统企业怎么跟上互联网的口碑营销思维?归根到底还是要融到我们的日常工作中来，日常工作离不开“4P4C”，所谓“4P”即产品、价格、渠道、促销，所谓“4C”即消费者、成本、沟通、便利，过去我们把“4P4C”做好了，就能在行业里取得竞争优势，但是在互联网时代，你如果不把它做到极致，你就没有发展的空间。渠道怎么做?就是三句话：免费、体验、体验式的营销;(2)大数据思维。最大的调整就是从逻辑性走向相关性，找一些相关数据进行分析，洋河最近正在做的就是进行市场分析，分析痛点，做精准营销;(3)跨界、平台和信息化思维。以后互联网时代的竞争，不是行业内企业之间的竞争，可能是跨界的竞争。有人说2014年是老板最痛苦的一年，选择了互联网，可能是找死，不选择互联网，一定是等死。我的理解是，互联网对传统产业一定会产生挑战，但也有机遇，未来的企业发展一定是具有互联网思维的传统企业。洋河就此组建了自己的互联网中心，解决了四个问题，第一是信息化的问题，第二是我们解决了运营的问题，即B2C或者O2O的问题，第三是互联网的传播问题，第四是互联网思维怎么样改造我们传统企业的问题。第二是都不能离开资源整合。从一定意义上讲，资源的整合能力代表企业的发展能力，你能整合多少资源，你就能做多大的企业。资源整合能力可以带来两个效益，第一个就是分享蛋糕，企业家之间很多资源都是互补的，如果我们能够分享了，实际上我们就多切了一块蛋糕;第二个是可以做大蛋糕，规模采购、规模效益。去年，洋河在资源整合上做了一些尝试，我们主要“三步走”：第一步是内部资源的整合，第二步是相关方资源的整合，第三步是无关方资源的整合，创造了5千多万的效益。所以，资源整合一定是未来商业模式创新的第二大最重要的问题。商业模式的设计只有基于这样的思考，才能做成有时代背景的先进的商业模式。战略执行要“三步走”制定了好的战略以后，要实现落地还需要解决两个问题，一个是理念问题，一个是执行问题。所谓理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在战略问题上，我可以不要今天，但是一定要明天，战略问题一定要学会坚持。战略执行有“三步走：第一，总战略要走向子战略，公司拿出了一个大的战略构架后，一定要认真做好每一个执行战略，否则战略不能最终落地;第二，战略号召要变成战略标准，战略不是要变成号召，而是要变成很多部门的行动纲领，检验每一个成效的标准;第三，高层意识要转化为全员行动，形成一种铺天盖地的力量。第二篇：打造竞争能力可持续发展需要打造企业的两种能力：综合竞争力和核心竞争力。综合竞争力是解决企业能否“站得稳”的问题，核心竞争力是解决企业能否“跑得快”的问题。“综合竞争力”体现在产品力、品牌力、渠道力、资本力、管理力等方方面面，最大的理论基础就是“木桶理论”，一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。所以要找木桶中最短的那块板，因为那块板决定着你企业的综合竞争力是多少，如果板太短，其他再长也只是资源浪费，企业就难以发展的很稳。“核心竞争力”实际上就是“反木桶理论”，又叫“尖刀理论”，木桶中最长的一根木板决定了你这个企业的特色与优势，就像一根针，人往往怕的不是榔头，而是一根针，因为这根针更具有穿透力，这根针就是核心竞争能力。无论你企业做的怎么样，都必须去寻找那个点的力量。怎么样打造核心竞争力?我们洋河有三句话——第一句话叫“极致化”。复杂的事情要简单去做，简单的事情要重复去做，重复的事情要用心去做，用心的事情要极致去做;第二句话叫“创新化”。这个世界是不断变化的，尤其是近几年国家宏观经济政策都在出现大的调整，我们酒行业是典型的代表。所以，企业要有市场敏感度，捕捉行业变化的信息，找出机遇去适应，这是一个调整期，然后去创新，做出我们自己的东西。要在产品力、品牌力、渠道力上有创新，品牌力是解决消费者为什么要买的问题，渠道力是解决销售者为什么要卖的问题，产品力是解决消费者为什么要重复购买的问题。这些必须要解决好，否则不能可持续发展。第三句话叫“集中化”。关键性工作需要集中化、系统化、持续化的去做，永远抓在手上，这就是“二八法则”，用顶端的20%解决其他80%的问题，这样可以带来全局的变化，我们今天的营销大思路就是“以变应变”。第三篇：激活经营机制企业经营经常要解决三个层面的问题：第一个层面是资源层面，包括“人财物”;第二层面是运营层面，包括“产供销”;第三层面是管理层面，包括“管体机”。从资源层面上来讲，“人”最重要;从运营层面上来讲，“销”最重要;从管理层面上来讲，“机制”最重要。如果把“人”、“销”、“机制”放在一起，我认为还是“机制”最重要。因为一个好的机制可以让外面的好人走进来，一个坏的机制可以让里面的好人走出去。所以，机制问题是最本质的问题。国民共进机制先行很多人说国有企业没有办法做好经营机制的问题，因为体制上有障碍。我认为体制上是有问题，但是机制上可以调整，改制要改的就是产权制度，“制”就是经营机制，不要认为国有企业一定就是坏的体制，也不要认为民营企业就一定是最好的体制，实际上不尽然，没有一个好的经营机制，体制说不上谁更好。民营企业有民营企业的优势，但是民营企业也有发展上的困惑。第一个就是人的选择问题，是传给自己的子女还是让社会上最