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人力资源咨询培训仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制目录¶人力资源管理概论¶人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义¶人力资源管理咨询程序¶人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具¶咨询顾问技能企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作合适的人在合适的位置上把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机与活力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以百当千的乘数效应。人力资源管理不是传统的人事管理我们人事部门？…保证每人在生日得到一张生日卡，在感恩节得到一只火鸡传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何打扫停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对企业作出贡献。现代人力资源管理产生的历史基础工业革命带来的劳动专业化水平的提高和技术的快速更新对劳资双方都有约束力的自由劳资谈判的出现科学管理运动早期工业心理学文官制度以来日益增加的政府人事活动人事专家以及由他们组成的部门的出现人际关系运动行为科学60－70年代的社会立法和法庭裁决人力资源管理对组织有8大贡献帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快与员工沟通HRM政策符合伦理的政策行为管理变化的利益关系我也要努力！人力资源部门的主要职能及其相互作用吸引调整评价发展录用保持争得来、留得住、用得好人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责职能直线经理责任人事部门责任吸引提供工作分析、工作说明、最低合格要求的资料，使各单位人事计划与战略计划相一致工作分析人力资源计划招聘、赞助性行动录用对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，作最终录用的决定服从法律及其规定，发收申请表，笔试，考核背景，对他人介绍进行检查，身体检查保持公平对待员工，疏通联系，面对面解决争端，提倡协作，尊重人格及按贡献评奖酬劳及福利，劳工关系，健康安全以及员工服务发展在职培训，工作丰富化，师带徒活动，激励方法的应用，给下属的反馈技术培训，管理管理发展与组织发展，职业培训，咨询评价工作评价，士气调查研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究与审核调整纪律、解聘、提升、调动临时性解聘，退休咨询以及解聘前代谋新职的方针人力资源部门在五个方面支持直线管理人员工作的人性化按工作绩效付酬弹性工作时间灵活的报酬计划职业生涯计划•工作的丰富化•操作的简化•工作轮换制•公平付酬•能力主义•实际成效•解决由于交通不便、停放车困难、生物钟不同等导致的问题•满足员工职业咨询•解决工作中的压力•满足退休前的准备企业战略员工要求社会环境目录¶人力资源管理概论¶人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义¶人力资源管理咨询程序¶人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具¶咨询顾问技能人力资源管理在现代管理中的作用•企业的发展与与员工的职业能力的发展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身•企业通过招聘、培训开发、各种调整和激励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业服务，否则企业就无法适应激烈的竞争环境•人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调动员工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务企业最重要的资源创造利润的来源战略性的资源•知识经济的到来，社会经济的发展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业发展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源•品的价值是由两个性质不同的部分组成的，即转移价值和附加价值•附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源•商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构人力资源管理咨询在中国的意义和必要性•我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。”•我国企业具有先天的人力资源管理不足，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来若干年也不会达到这样的规模•即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。目录¶人力资源管理概论¶人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义¶人力资源管理咨询程序¶人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具¶咨询顾问技能阶段主要工作时间其他项目初期项目组组建1-2天总体时间1周左右资料准备2天客户初步联系根据需要进行项目组进场1天项目中期二手资料收集与消化3-4天总体时间7周左右，包括理论与实践培训访谈与问卷调查5天团队讨论根据需要，随时安排人力资源管理诊断与建议报告2周人力资源管理方案与制度编制3周制度提交与培训1周项目尾期方案实施计划制定3天到实施准备完成总体时间1-2周左右方案实施准备根据情况而定方案实施中的辅导人力资源管理咨询一般程序及时间安排注：表中时间根据项目具体情况有所不同。给出的安排适用于几百人左右的企业项目初期工作安排工作主要内容项目组组建确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会资料准备收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。客户初步联系沟通初步项目计划并落实进场准备工作项目进场客户项目启动会、工作环境准备项目组的组建，项目组组建是咨询合同落实后的第一项任务，此工作在三天之内必须完成，是非常重要的一项工作项目组成员的选择•内部启动会项目成员选定以后，项目经理应组织召开一个小型会议，说明项目的简单情况，安排进场前的准备工作，如每天的定时例会安排、资料的收集、计划的制定、办公用品的准备等等。同时，销售阶段的相关参与人员应将客户基本情况以及需求情况向项目组做一个介绍•客户的要求：有时候客户会对项目成员提出具体要求，咨询公司应尽可能满足•备选人背景：考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景，从地域、行业、职能、体制四个方面与未来项目的需求进行匹配•个人意愿：人员选择时应充分考虑个人意愿。个人兴趣对咨询项目的顺利进行非常关键注：项目内部启动会宣告了项目组的正式成立。启动会后，项目经理应编制本项目的项目指引，相关编写请参看推荐书籍项目中期工作内容•项目组只有在与客户内部人员掌握信息相当的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论，为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作开始时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场•客户介绍情况•二手资料收集与消化•项目组应该及时将内部资料收集清单提交客户的项目负责人，请求客户在给定的时间内提供•信息收集后项目组内部作好登记、整理，项目组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，项目组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲•访谈与问卷调查•人力资源管理诊断与建议报告•人力资源管理方案与制度的编制•客户内部大量的信息不是以书面的形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研，访谈与调研非常需要注意方法与针对性•人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询项目的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻，提出的解决方案客户认同，则以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度•方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与发展制度的制定等（并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等），编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，项目组咨询顾问数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下基础项目尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作。具体如下表：工作主要内容制度提交与培训打印并装订制度文本编制制度测试题与培训讲义听取客户意见，修改完善制度制度操作培训方案实施准备实施小组成立实施计划制定实施宣传方案实施试点阶段改进全面实施注：并不是每个人力资源项目都是要进行辅助实施的，根据客户的需求和合同情况而定，前述人力资源管理咨询只是一种一般普遍的情况介绍目录¶人力资源管理概论¶人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义¶人力资源管理咨询程序¶人力资源管理咨询的核心模块及部分相应工具¶咨询顾问技能价值定位战略规划人员发展业绩考核激励奖惩招聘/配置岗位设计人员评估素质测评能力评价相关模块核心模块人力资源管理咨询核心模块组织功能规划人力资源规划岗位设计招聘/配置人员发展激励奖惩业绩考核薪酬体系员工关系管理子目录组织功能规划需要考虑的因素组织功能规划公司战略公司规模行业环境技术特点•环境的不确定性•对环境不确定性的适应•对环境资源的控制•组织规范化•组织分权化•组织复杂性•管理人员比率•行业特点•部门技术特点•工作流程•经营性目标•核心技能•高层管理者的要求根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织蜂窝式组织混合式组织职能式组织框架和特点总裁生产研发营销人力资源行政财务关联背景结构：职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行，较低的相互依存战略、目标：内部效率，技术质量内部系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优劣势1.对外界环境变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级超负荷3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限总裁事业部1研发财务营销事业部式组织模式构架事业部2事业部3生产研发财务营销生产研发财务营销生产事业部式组织特征概括关联背景结构：事业部式环境：中度到高度的不确定性，变化性技术：非例行，部门向较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合与标准化变得困难条件：多元化很成熟；有全面人才及经营资源混合式组织特征概括关联背景结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行和非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.公司和事业部目标更好的一致性效果3.获得产品线内和产品线之间的协调劣势1.存在过多管理费用的可能性2.导致事来部和公司部门间的冲突总裁地区4地区3地区2地区1区域式组织模式注：地区自主经营的地区分部首席执行官太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧欧洲Apple分部美国