搜索
采购谈判与议价技巧一、采购谈判的意义：1、利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。2、非仅口舌之争，必须○说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。○动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。○绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。二、谈判的本质——一）交换/双赢⊕你给我五分钟，我给你全世界一张雅琴（我给你全世界，你给我五分钟）⊕Whenyouwantsomethingformaperson，thinkfirstofwhatyoucangivehiminreturnSirRobertOppenheimer二）谈判要点1、掌握谈判主题——不论舍本逐未。2、双赢（不一定50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。3、取舍（giveandtake）——牺牲次要，换取主要4、自我推销——让对手感觉值得接受你的需要。5、诚恳协商——不做敌对性批评。6、提示对方缺失——嫌货才是卖货人。7、要求结论——见好就收；若对方意见不符已意，可以自我解嘲。三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counterbid），否则谈判无从开始。1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%，是因为进口原料成本大幅增加。2、买方：主动性攻击法例：您的报价若不降低，我们可能改向其他供应商购货。四、谈判的架构一）、确认或预期采购的需求1、填写请购单2、清点存货3、建立订购点4、支持新产品开发计划5、新设备的计划二）、谈判的必要性1、是否有足够的投标者？2、价格以外的问题多还是少？3、和约金额大吗？4、是否牵涉复杂的技术问题？5、合约是否涉及资本密集的厂房和设备？6、合约是否牵涉双方的合作关系？7、供应商将执行有附加价值的活动吗？8、交货期很长吗？9、风险与不确定性很高吗？三）、谈判的计划1、指派参与会谈者2、设定目标3、分析优劣势4、收集情报5、确认对手需求四）、进行谈判1、据理（事实）力争2、做出必要的让步3、缩短差距4、管理时间压力5、保持非正式气氛6、定期汇总进度（成果）7、运用战术（技巧和方法）8、保持友善关系（以柔克刚）五）、执行协议1、提供进度报告2、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类六、价格谈判前的计划6、建立立场7、澄清事实与问题8、设计策略与方法9、向相关人员简报10、谈判演练1、预测（Predict）——洞烛先机2、学习（Learn）——知已知彼3、分析（Analyze）——上限下限4、谈判（Negotiate）——因势制宜七、谈判的优、劣势分析1、买方力量2、卖方力量3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多角化九、谈判实例——天龙八部①借刀杀人②过关斩将③化整为零④压迫降价⑤迂回战术⑥直捣黄龙⑦预算不足⑧斧底抽薪十、谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、提示最低价例：我们产品的售价是500元，因此，您卖给我们的材料不可能超过300元。2、提示最低价目标价例：我看这个零件大概是800元，最多不会超过1000元。3、提供预算例1：这部机器的预算，我们只编了120万元。例2：这部机器我们设计部门的估价是120万元。4、不表明例1、你要卖多少钱？例2、产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？例3、您的价格再降低一点，我就买了。附录二：采购谈判攻防问答1、开门见山型：（在买方市场的情况下，卖方有意降价出售。）卖方：价钱多少，您才要买呢？买方：2、得寸进尺型：（卖方——再探询买方心目中的价格）卖方：您看每公斤100元好吗？为然95元．．．算你最便宜80元啦！买方：3、拖延战术型：（卖方先就规格、交期等问题详细讨论，尽量将谈判的时间花到所剩无几，最后才价格。）卖方：啊！想不到谈了这么久，还有二十分钟，您们就要下班了，我们的价格应该是合理的？买方：4、将错就错型：（卖方故意失言，以引诱买方吐露真实的价格。）卖方：我们知道贵公司希望支付的价格是125元。买方：5、旁敲侧击型（卖方提出有关买方价格的进、销、存问题）卖方：贵公司最近产品的销路如何？买方：一、购谈判技巧的“规划”采购经理的主要工作之一，就是要降低采购成本，因此必须懂得如何成功的谈判。而成功的谈判之前必须有详尽的规划（PLAN）由四个部分构成：Predict、Learn、Analyze、Negotiate。（一）、Predict（预算）好的预测须包含下列几项：a、对价格的变化要未雨绸缪：充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选择，容易采取因应对策。b、（四个伙伴）理论；谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、现在、最近、未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时，必须权衡得失使损失降低至最低。c、尽早由供应商处得到协助：供应商对产品的了解通常较买方为多，要求供应商予技术、管理、财务等方面的协助。d、使用量预测：搜集过去使用量的资料，作为未来订购量的参考。可利用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于有谈判时得到较大的折扣。e、掌握特殊重大事件：（如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状况等）将可更准确预测合理价格，而谈判桌上居于优势。这些重大事件除了报章杂志搜集外，尚可由销售人员处得知。f、注意价格趋势：①过去供应商有多少产品项目价格上涨（何时、上涨幅度、通报形式）？②比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。（二）、Learn（学习）从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成功的关键，下面分为容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部分：A、容易得到的资讯a、谈判及价格的历史资料：1、找出供应商谈判技巧的趋势2、供应商处理上次谈判的方式。b、产品与服务的历史资料；价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情，此点可作为谈判的筹码。c、稽核效果：从会计或采购稽核可发现待加强控制之处（例如供应商常发生错帐）。d、最高指导原则：挟公司政策、政府法令、和过去发生的先例以增强你的谈判力。e、供应商的营运状况：从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与优劣势，知己知彼才能百战百胜。f、谁有权决定价格：搜集其个人资料加以运用，卖方通常较容易对陌生人抬高价格。g、掌握关键原料及关键因素：运用80/20原理。h、利用供应商的情报网络：可从销售人员处得到一些有价值的资讯（例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变）。B、不易得到的资讯1、寻求更多的供应来源(包括海外)；即使你仍向原来的供应商采购，但更多的供应来源可增加你的议价能力。2、有用的成本、价格资料与分析；良好的成本、价格分析可提高有效的采购。必要时应邀请成本分析师，这是一种投资而非成本。3、供应商的估价系统；化整为零——从供应商各个部门的平常生产排程来推估。4、限制供应商谈判能力：（1）提供对方愈少的资讯愈好。（2）尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。5、了解供应商的利润目标及价格底线;需耐心地透过各种管道求得(谈判过程也是管道之一)。（三）Analyze（分析）A、如何建立报价系统；利用专业成本分析师从事成本分析。B、如何比价：（a）价格分析：相同成分或规格比较其价格或服务。（b）成本分析：将总成本分为细项—包含人工、原料、外包、制造费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差需要双方讨价还价来达成协议。（c）找出决定价格的重要因素：是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据。（d）价格上涨如何影响供应商的边际利润；供应商成本虽然上涨（例如由于通货膨胀），但其价格通常不只反应成本的增加（常有灌水的现象）。（e）实际与合理的价格是多少？（f）对付价格上涨的最好对策：重要的是方法与时机的掌握，最好有专家协助。（四）Negotiate（谈判）（a）涨价时让销售人员当面提出：通常书面通知的涨价比电话中容易，而面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价妥协。（b）双重退避：当销售人员报价时，买方应表示惊讶得难以接受，同时他的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下次卖方可能会食髓知味。（c）不要马上谈到正题：如此卖方会承受一般无形的压力而变得焦虑，这样对你的谈判较有利。（d）声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的好处，然后再拿这些来交换你真正想要的。（e）不要轻易给卖方第一次很大的好处：当你想提供时，最好预留余地以供讨价还价，同时要求对方有所回报。二、采购优劣势分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有那些优势（strengthens）或劣势（weakness）。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项：(一)采购数量占供应商的产能的比率愈大。(二)供应商产能的成长能配合买方需求的成长。(三)供应厂商产能利用率未达瓶颈（90%以上）。(四)卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源。(五)买方最近产品的获利率愈高。(六)物料成本占产品售价的比率愈低。(七)断料停工损失成本愈轻。(八)买方自制能力愈高自制成本愈低。(九)采用新来源的成本愈低。(十)买方营运时间充足，而卖方急于争取订单。基于采购力量与供应商的对抗，自然可以找出机会或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，此等策略将成为采购人员执行的行动方针。不同采购策略的行动方针采购策略压榨平衡多角化供应商力量供应商力量供应商力量行动项目压榨策略平衡策略多角化策略数量分散保持原状或谨慎转移集中价格施以减价压力伺机协商保持低价格合约涵*程度采购现货平衡合约及现货采购透过合约确保供应新供应商保持联络择优采购积极寻求存货维持低水准保持相当存货以为缓衡保有安全存量自制减少或避免视状况而定加强替代品保持接触把握机会积极寻求附加价值开发迫使供应商负责因势制宜着手本身计划供输尽量降低成本选择性降低成本确保足够货源三、议价技巧之一——卖方优势（一）借刀杀人通常询价之后，可能有3-7个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高、低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始时？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我兴”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的进修困扰就愈多。若仅从报价最低的厂商开始议，则此厂商可能倨傲不驯，降低的意愿与幅度可能不高。故所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。若此---“底价”比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来报价。以前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做，达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。若原来最低价者刚好降至第二或第三低者的最低价格则以交给原来报价最低者为原则。“借刀杀人”降到合理的降价目的，应即见好就收，觉得造成报价厂商之间的“害颈竞争”（Cut-throatCompetition），致延误采购时效。此外，摒除原来报价偏高的厂商之议会机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的的议价能力。通常供应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是供应商之降价意愿与幅度，视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意。此时应要求上级主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价。当买方提高议价的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至进而请求更高阶层的主管（如：采购经理、甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理）面谈，或直接由买方高阶层主管与对方的高阶层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶层主管不但讲技巧与谈判能力高超，且