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（二）主要存在的问题1、缺乏人力资源管理规划、思想和相关制度（1）缺少支持公司战略目标实现的明确人力资源规划从企业需求角度看，人力资源规划欠缺。尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争力的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。人力资源管理规划尚未与企业发展战略紧密结合。（2）缺少统一的人力资源管理思想和全员参与的人力资源管理理念从员工个人发展需要看，人力资源规划也存在不足。2、缺乏工作分析，造成职责不明确和人力资源浪费工作分析是确定与一项具体工作相关联的有关信息的过程，是人力资源管理的基础性工作，也是提高组织工作效率，改善人类资源状况的重要环节。工作分析为人事决策奠定了坚实的基础，避免人力资源浪费，可以科学评价员工实绩，做到人尽其才，有效地激励员工。通过调查相关管理资料及现场观察，公司的岗位职责规范性有待于进一步规范，部分工作分析不明确，岗位职责不明，导致分配工作责任不清，导致责任模糊，工作效率低下，出现问题无人问津，严重影响工作秩序。对主要生产经营部门制定了部门职责，但是缺乏科学性，岗位描述过于笼统含糊，没有真正起到工作分析的作用。大多数员工不清楚自己的工作职责、工作范围。越级指派工作属于常见现象，工作指令一般以人传达而非公司规章制度，家长制度现象较为明显，不符合现代管理的基本规则，长此以往“以制度管人”的改革将很难推行。8成以上员工认为不了解或不太了解公司发展规划。9成被调查员工认为个人前途与公司发展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的发展空间不清楚。人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。90%的被调查员工认为目前工作的提升机会很少。过半数的被调查员工认为，工作中部门间协调较多次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持；其余认为公司部门间沟通不顺畅。工作流程目前是按照工序流程制定，生产组织比较有序，场内管理比较到位。但是目前的生产流程并未因技术的提升而进行科学有序的及时的改进，改进速度与生产技术进步呈反比状态，需要各部门集合对不合理环节进行讨论研究，制定改进措施，使得工作流程更加优化，提高生产效率。工作分析中的任职资格要求不科学，不利于人员招聘和人才的培养，使得实际中获得人才、使用人才、留住人才受到一定程度的阻力。3、缺乏明确的部门职责企业组织是为了实现共同目标而建立的，实现人与人之间分工与合作必须的职责与权力的系统。组织设计协调不好直接影响企业发展及战略实施。经过调查，瑞谷科技在组织上存在如下问题：（1）部门职责不清，出现职能重叠和空白市场部和销售部在对外媒体宣传上存有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。直接后果就是有的事没人做，有的事大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。（2）企业内控体系不完整，责权不统一企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定，没有有效的授权。“情况”层层汇报，“指示”层层下达，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。（3）部门协同差，组织效率低提升组织效率的实质是全体员工工作行为的协同、一致和有效，实现1+12的效应。但在咨询过程中员工反映“部门之间存在壁垒，推诿和扯皮现象”的现象还是常见的，有的员工甚至有“有时候跟内部部门之间的合作还不如跟外部单位的合作”的心理。在诊断中我们发现部门协同差的主要是由于企业没有规范的管理流程、部门之间的沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。现在的人力资源各子系统之间还存在逻辑关系不强的问题；人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验；现代人力资源实践在中国发展至今已有10余年，中国人力资源员工平均从业年限5年，但是公司人力资源系统员工平均从业经验仅2年，低于平均标准。直接影响公司人力资源管理工作的开展。从组织上看，人力资源管理组织的还存在职能缺位的问题，导致了人力资源管理的效用不能充分发挥。在人力资源管理中以事务性执行为主，参与决策意见少；从全局制定的人力资源规划缺乏；对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋。直接导致缺乏与公司发展相适应的统一人力资源管理规划；人力资源管理部门难以向高层提供有力的决策信息支持；人力资源管理成本增高,缺乏控制；企业整体人力资源利用效率降低。（4）缺少员工职业生涯规划公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确标准，主要因素较大，既未起到激励作用，对公司和个人发展也不利。在访谈中，一些中层管理人员和技术人员反映，他们对自己的事业发展前途感到很茫然，不知道自己的下一个目标是什么，可以通过什么样的途径才能达到。他们的工作动力仅来源于自身的需要和责任感，因此极易引发跳槽行为。大多数员工有接收更大的职业挑战的愿望和信心，然而多数被调查的员工认为自己的才能在目前的岗位上没有得到充分的发挥，且多数员工认为晋升希望不大，信心不足。员工普遍希望在公司成长的同时，看到个人发展的希望，但由于缺乏职业生涯发展规划，无法引导员工将个人发展目标与组织目标协调一致。对于企业来说，没有做好员工的职业生涯规划，又缺少对接班人的培养，就不能保证企业未来人才的需要。4、招聘渠道受限、缺乏明确界定，难以甄选（1）缺乏有力的雇主形象宣传，大部分集中在人才中心、院校宣传等方式进行员工的招聘，但是在全国范围内没有树立有力雇主形象，从企业威信度、公信度等角度看，不利于吸引到人才。（2）缺乏基本的的瑞谷人才、尤其是管理层人员的素质定义，一位的要求综合素质高、综合业务素质好，可以一人身兼数职，增加了人员选择的难度，而另一方面对于基层人员要求甄选标准不一致，随意性加大。（3）对高级管理人员要求过高，没有一个明确完善的标准界定高级管理人员的职位素质、岗位要求、基本的技术智能等，过于追求复合型人才。（4）招聘制度缺乏科学性、完整性，实际操作中并没有按照招聘制度进行实施。关系入职等现象还是存在，有家族管理的倾向，缺乏活力。（5）招聘岗位依据不足，导致招聘存在盲点，常常企业招聘的人员与企业发展达不到一致性，契合度不好，人员流动较大，不利于企业发展。（6）招聘方式及筛选应聘者，仅从筛选简历、一般面试、领导拍板等流程进行，没有利用科学的方法进行人员素质评测，在招选定过程中，没有运用现代方法进行人员的选用。造成高薪请回的人员，不能与企业很好结合，与企业实际脱轨。（7）招聘渠道较为广泛，但是有效招聘渠道单一。目前公司人员招聘采取外招和内部培养两方面，因企业所需人才的特殊性以及要求的局限性，外招人员需要适应企业很长时间，才能适应企业的发展，较难满足企业急迫的需求，而且需要大规模进行培训，尤其是对研发人员；内培的员工，因企业内部同质性较强，往往给企业带来的创新性较少，不利于企业的创新发展。（8）内部选拔缺少有效机制，公司内部培训仅从技术上以师傅带徒弟的方式进行培养，基本上是一个萝卜一个坑，缺乏储备人才意识。没有竞争上岗的意识。内部培养升迁没有给员工指明一个方向和途径。一旦公司发生职位空缺，一般是由领导安排其他岗位人员进行补充，往往出现一人身兼多职，员工报有不满和不公平情绪。5、培训过于形式，缺乏针对性、系统性公司的培训费用在年工资1.2%左右，培训效果不佳。培训工主要由人力资源部组织，采取讲课的方法，中高层的培训更是较少，而对大多车间员工基本采用“师傅带徒弟形式”。通过了解，各层次的员工对于培训的需求非常强烈。其培训工作不足之处具体表现在:（1）培训内容丰富但缺少系统性的分层、分职能体系的设计培训内容涉及技术、企业文化等方面，但是仅仅是面上内容丰富，没有对培训内容进行具体有效性的分析，缺乏系统性的分层。往往一锅烩进行培训，缺少根据职能分类安排有的放矢的培训内容。（2）培训开展的针对性还不够，缺少基于公司素质定义基础上的分层、分级的培训课程设计。①培训形式主要还是采用课堂授课等形式，一些其他的培训方法（如工作中的指导等）没有真正发挥效用。②对培训工作没有从根本上给予重视，缺乏对培训的战略认识。在企业需要人才时更多地是从市场上直接寻找，而不是想从企业内部培育人才，这种方式容易挫伤员工的工作积极性。知识老化过时，又没有系统，科学的培训，员工会因在工作中的挫败感对企业失去信心。由于瑞谷在选用人的原则是注重非常具体的技能和经验，选到的人立即被放在非常具体的职位上，高速的发展使得多数人不可能找到时间和精力去进行专职之外的“自学”、“实习”，从而难以扩展、提高能力和知识。帮助员工“跟着企业”成长，这才是瑞谷科技的可持续发展的“人力资源策略”。培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使公司不能完整提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。③培训需求分析不足，培训存在很大的盲目性。公司在以往的培训与开发中工作没有引进先进的管理思想，不是从全局出发，根据组织生涯、员工职业生涯来制定培训计划，而是随着公司计划，随机安排培训；培训目标不明确，员工培训办了一期又一期，从表面上看，企业培训工作开展的轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不一定理想。④培训方法落后，不注重实际效果，追求表面形式。培训方法公司仍停留在请人讲课这个误区里，培训手法的单调沉闷大大降低了员工培训的积极性；只注重学历而忽视员工的实际能力和发展潜力，在很大程度上打击了员工的积极性。（3）培训效果缺乏验证环节没有科学的培训效果评估制度，无法验证培训效果成效，使得培训没有起到真正的作用。6、缺乏科学的绩效管理体系（1）绩效管理的文化正在逐步形成，但离企业发展要求还有很大距离。已经建立了绩效管理体系，但是目前体系缺乏科学性、系统性，没有根据企业发展的需求进行及时的修正调整，不能适应企业快速发展的需求。（2）绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题。绩效考核目标设置过于笼统，往往多个岗位的目标设置军事一样的，考核内容也一样，即没有根据岗位不同职责不同对绩效考核进行有针对性设置，导致有些岗位绩效考核难度大或是没有起到绩效考核的目的。（3）绩效评估的结果应用与人员的培养、提升、激励联系还不紧密。绩效考核的评估结果，基本上已经形成了走过场的形式，没有与员工的职业发展、人员培养建立有机统一的联系，仅停留与金钱的奖惩上，而没有起到真正的激励提升作用。（4）激励形式单一，漠视对员工深层次的激励。激励形式仅是工资等金钱上的奖励处罚，而忽视对员工内心成长、职业生涯构建等深层次的激励机制。往往忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需求的错位。企业以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从各方面的调查来看，公司采用一种以物质激励（主要是员工工资和奖金）为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有一定的差距，容易引起员工的不满。同时在一定程度上又忽视了精神激励和情感激励，因为在生存需求得以满足的条件下，员工还追求个体的发展，希望得到上司的赏识和重用受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。而部分带有裙带关系，往往使有能力和有潜力的员工得不到应有的提升，极大的打击了他们对工作的积极性。（5）缺乏投诉机制。访谈中有的员工认为考核结果似乎有问题，对考核结果持有异议，但公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工