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来自組織衝突意涵及相關理論衝突的意義衝突觀念的演變衝突的類型衝突的層次衝突形成的原因衝突的歷程創造良性衝突来自衝突內容衝突著重於物體、事件、或人的身上關係衝突則多在服從及決定權上省思衝突的內容與意義時可能會使用錯誤的假設衝突可能會產生正、負雙面的影響文化會影響人們爭論的議題，亦會影響處理衝突的策略網路衝突處理本質上與面對面溝通相同来自衝突的意義Robbins（1974）認為衝突是一種歷程，此種歷程中，甲有意影響乙或阻礙追求利益或達成目標KatzandKahn(1978)認為衝突是雙方在互動的行為中，互相妨礙、逼迫、傷害、對立的一連串首尾相銜接的事件所構成，形成衝突的循環張德銳（民83）認為組織衝突係指個人、團體或組織間，因目標、認知、情緒和行為之不同，而產生矛盾和對立的互動歷程張春興（民74）認為衝突是一種心理現象，是指個體在有目的的活動中，常因一個或數個目標而同時存在二個或二個以上的動機，若這些動機不能同時獲得滿足，而且在性質上又呈彼此互斥的情形，就會產生衝突来自衝突的意義衝突的主體：即對立的雙方，包括個人內在、個人與個人、個人與團體、團體與團體間都可能形成衝突。主體的知覺：衝突是否存在乃是知覺的問題。若沒有人察覺到衝突，那麼衝突就不算存在。動機不同：當主體同時存在二個或二個以上的動機，若這些動機不能同時獲得滿足，而且在性質上又呈彼此互斥的情形，就會產生衝突。衝突行為：包含外顯行為如語言、非語言抗拒、主動攻擊或被動退讓等；以及內隱行為如憤怒、緊張、恐懼等情緒反應。交互作用：衝突的產生必是衝突的主體交互作用的過程『衝突』的重點：来自衝突觀念的演變傳統的觀點：傳統的觀點認為衝突是不好的、有害的，常與暴力、摧毀等聯結，衝突常被定義為具破壞性且必須避免的，衝突管理的態度就是消除它。行為的觀點：此派學說盛行於1940年代末期至1970年代中期，認為衝突是任何組織及團體中不可避免的行為，既然難以避免就應該接受它，換句話說，衝突存在於組織或團體中是正常的、合理的。互動的觀點：當今對衝突最流行的看法便是互動觀點，行為學派接納衝突的存在，互動觀點則鼓勵功能性衝突的存在，此說認為一個平靜、和諧、合作的團體會成為靜止、冷漠的團體，且對於革新、問題解決及創造力不積極，因此，鼓勵團體內領導者應維持團體有功能性的衝突，以激發部屬創造思考及組織革新的能力。来自衝突觀念的演變當代管理哲學對於衝突的看法，已逐漸從衝突是罪惡的，演變成衝突是可以接受的，甚至到衝突是可以鼓勵的。衝突可能有利也有弊，就學校組織而言，凡有助於學校達成目標和增進績效管理式的衝突，就是『功能性衝突』；反之，就是『失能性衝突』。来自西方的衝突理論衝突類型與階段假性衝突：內容衝突：價值觀衝突：自尊衝突：来自衝突的類型任務衝突(taskconflict)：衝突發生與工作內容及目標有關。關係衝突(relationshipconflict)：衝突的焦點集中在人際關係上。程序衝突（processconflict）：衝突與如何完成工作有關。策略性衝突（strategicconflict）：策略性衝突通常有其特定的目的。来自衝突的層次個人內在衝突個人間的衝突團體內的衝突團體間的衝突組織內的衝突組織間的衝突来自個人內在衝突雙趨衝突：即魚與熊掌不可兼得。雙避衝突：即兩害相權取其輕。趨避衝突：既愛之又恨之。来自組織內的衝突垂直式衝突：即主管與部屬之間的衝突。水平式衝突：即在組織體系中同一層次但不同處室的人之間的衝突。實作與幕僚的衝突：學校幕僚部門和實際負責生產作業部門（教學部門）的衝突角色衝突：即學校成員面臨兩個以上的角色或角色期待時，因不知和所適從而產生的衝突来自衝突形成的原因個人人格因素人際互動因素組織因素来自的衝突發展歷程潛在對立：認知與個人介入：行為：結果：来自潛在對立或不相容溝通：語意解釋的差異、行話、資訊交換不足，以及溝通管道中的干擾，在在都會形成溝通障礙，也是導致衝突的潛在原因。結構：係指由組織結構因素所造成個人變項：個人某些性格型態，例如高度權威性、獨斷性和不尊重他人等特性，容易導致潛在衝突。来自意圖競爭：只顧自己而不考慮別人的反應，是一種我贏你輸的競爭局面。合作：雙方共同合作，以求雙方皆滿意的反應，是一種雙方皆贏的局面。逃避：不顧自己也不考慮別人的反應，在多數情況下，是一種雙方皆輸得局面。順應：一方為滿足對方，可能願將對方的利益置於自己利益之上，是一種我輸你贏的局面。妥協：衝突雙方都必須放棄某些事物而共同分享利益時，將形成妥協的局面。来自認知及個人介入組織中某一位或雙方當事人，已發現衝突的肇因。雙方當事人呈現緊張狀態，但尚未有具體行動產生。来自行為在此一階段的衝突是可見的，衝突雙方開始執行其所選擇的衝突解決方式，來控制局面和達成自己的目標。来自結果衝突雙方開始各自評估前一階段衝突的效果能夠滿足己方利益的程度。評估後，有一方感到不滿意或部分的滿意，則勢必播下來日衝突的種子。雙方都感到滿意，則雙方在未來當有較佳的合作可能。来自再衝突若無法達成協議可能發生新衝突来自(1997)衝突發展過程階段一→階段二→階段三→階段四潛在對立認知與個人介入行為結果先前條件‧溝通困難‧個人變項（價值、需求、性格等等）知覺到衝突感受到衝突外顯衝突衝突處理功能性結果非功能性結果来自衝突的前後衝突可作為關係成長的方針衝突前試著在私下爭吵，避免招致對方敵視或憤恨盡量選擇正確時機處理衝突了解你的爭議，爭執可解決的問題衝突後從衝突和試著解決問題的過程中學習正確地看待衝突，不要打破你對衝突關係界定的範圍反擊負面的感覺，避免使用不公平的爭吵策略增加讚美及珍惜的行為來證明正向的想法来自中國人的人際衝突中國人的衝突理論中國人人際和諧/衝突的動態模式「實性和諧」成員間關係真的相當和諧「虛性和諧」彼此產生不信任，仍勉強壓抑這些事實，維持成員間的關係，營造表面和諧。「實性衝突」明顯的正式衝突，使得衝突轉變成為真實衝突。「關係斷裂」真實衝突後雙方雖溝通，但彼此互相指責，導致衝突更加激化，此時關係變成破裂的情形。来自中國人的人際衝突中國人的衝突解決方式「忍讓」的方式，自我壓抑。「欺騙」的方式，設法隱瞞事實被揭露。「抗爭」的方式，對指控予以反擊，並反控其他成員對自己的孤立與排擠。「退讓」的方法自願損失自己的利益玉石俱焚。「協調」的方式，協調者介入，大家願意採用，並透過妥協與談判的進行，而在形成共識後解決問題。来自學校組織衝突的意義學校組織衝突：『學校成員或團體間，因為教育目標、理想期望、利益需求以及作法上的不同，而產生互相對立情緒及行為的互動歷程』来自組織因素工作的互依性法令和程序的僵化目標的不一致資源有限性責任的不明確酬賞的不公平組織氣氛的不當影響外部環境的壓力来自創造組織良性衝突組織缺乏創造力時組織成員士氣低落時組織結構未能適應外在環境變動時組織結構未能因應外在環境變動時来自協商觀念之論述人類的理性若是理性系統模式，那麼就不必溝通。然而事實上，「有限理性」才是多采多姿的人生百態，沒有一種制度原則可以放諸四海皆準，因此呈現出「溝通」的必要性與「協商」的有利性来自協商之定義（1）協商（negotiation；bargaining）：雙方或多方交換物品或服務時，試圖約定一交換比率的過程。這種過程充斥在團體或組織中每個人的行動行為上。較明顯者有：勞工與管理當局進行協議。（S.P.Robbins）来自協商之定義（2）集體協商(Collectivebargaining)乃是工會最主要的一項行動，也是勞工運動最重要的內容之一。其過程可能是包括爭吵、說服、威脅、提議以及相對提議等一連串活動過程，在此過程中，勞資雙方相互討論彼此的條件與要求，而且有達成協議的可能。美國學者RobertL.Sauer和KeithE.Voelker曾對集體協商有如下定義：「集體協商是一個共同制定決策的過程，藉此勞工與雇主誠意地協商出一個有關工資、工時、工作條件和勞資關係的協約；而後共同遵守此一協約」(轉引自衛民，民88)来自協商進行模式在進行集體協商時，必須視情境之特性及影響協商進行之變數，因時因人因地制宜。主要採行的模式有歸納和演繹兩種(陳月娥，民82)：歸納模式(inductivemodel)係指參與協商者如何由歷次協商經驗中推演出協商之基本原則法則，主要強調協商者如何扮演一成功之角色。演繹模式(deductivemodel)係指在協商前，宜先針對協商過程之本質提出假設，再對協商之情境擬定各項策略，並依情境選擇較佳對策，強調以理性方式擇一最佳協商策略。来自學校組織的雙重系統特性部門行政部門教學部門系統科層結構（科層行政人員）鬆散結合系統（專業化教師）特性1.預先制定規則並推展2.重視紀錄、檔案3.工作導向(重效率)4.決策的集權化5.對組織上司忠誠6.法職權威7.層級節制8.權威式領導1.重視差異性、獨特性2.重視研究革新發展3.顧客導向(重目標)4.決策的分權化5.對專業協會顧客忠誠6.專業權威7.專業控制8.民主式領導来自教師組織集體協商的運作歷程Morphet等人（1982）認為集體協商可以分為：(1)新約的協商，以及(2)現行契約的執行二項主要活動。（如圖一）是一個具有連續性及循環性的歷程，可以採取各種非正式的諮詢，以處理可能遭遇的困難或出現的僵局。Webb等人（1994）認為集體協商的歷程如圖二所示，主要包括下列的五個步驟：(1)集體協商的計畫和準備。(2)協商單位的決定和確認。(3)協商小組代表的決定，包括主要的發言人。(4)最初協商程序和適當協商策略的決定。(5)達成協商。来自教師組織集體協商的運作歷程●協商前的準備●組織●協商的策略●協商的技術●僵局與停頓●契約的達成●契約的溝通●行政小組的說明●現行協約的檢討●申訴的程序●約爭議的解決非正式的諮詢契約協商契約執行来自