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SKM在ISO進階之應用沛綠雅企管顧問股份有限公司顧問領航：徐圓福主講第一章企業的SWOT隨環境在變化1.1企業界面臨的問題點：亞洲金融風暴及產業環境的10倍數變化，已使企業危機四伏，緊接著從去年起又進入全球經濟的5年衰退期，就整個企業而言，可說是雪上加霜，企業如何衝破難關，天蠶再變，便是企業現階段的重要課題。另一方面，企業的SWOT(長處、弱勢、機會與威脅)也隨著局勢的演變，必須重新加以思考，擬定新的方針策略，再依據此方針展開戰術目標、標的、管理方案。若將國內所面臨的壓力和困難組合，可歸納成外在和內在兩大因素。在外在因素方面，主要可分成金融、貿易及資源能源等三大問題：(1)金融問題：由於亞洲發生史上嚴重的金融危機，許多企業及銀行倒閉、貨幣貶值、物價上揚，先進國家的亞洲投資亦遭受波及而資金縮水，更演變成全球性的金融危機，延長了經濟的復甦時間，亞洲的開發中國家，本可因貨幣貶值而刺激出口，可惜企業已元氣大傷而無力回天，這種惡果也已影響到台灣的企業，出口萎縮，經營愈形困難，尤其中共對臺商的經濟制裁今年可能首次出現負成長。(2)貿易問題：主要的有開發中國家的低工資競爭，如大陸、東南亞國家，使國內的產品工業面臨很大的壓力。另外是中進國家的市場衝突，如台灣、韓國、新加坡等國家的產品在市場是相互衝突競爭，我們如何在這些中進國家，激烈競爭市場中找出自己的路，亦是目前企業的重要課題。還有就是先進國家對現有市場的把持，值此之際，我們強調的是附加價值高的產品、高科技產品或IC等尖端工業，這些產品的開發所面臨的最大問題，便是先進國家對現有市場的把持，如何打入先進國家所把持的市場，便是我們所要努力突破的。而且各國保護政策增強，尤其是美國，對我國的外銷產品有很大的限制，其他如WTO(世界貿易組織)的入會雙邊談判，台灣是節節讓步，ISO-9000及ISO-14001亦是間接的貿易障礙。(3)資源及能源問題：對台灣而言，資源及能源問題，亦是一個潛在的危機。國際局勢的動盪，如兩伊戰爭、伊拉克入侵科威特，便可能引發資源、能源問題的產生，尤其台灣是個資源缺乏的國家，能資問題隨時都會成為企業經營的問題點。各企業如何克服這些問題，也是我們極待解決的。除了上述之外在因素，還有內在因素內在因素即國內所發生的問題，如台幣從40元兌1美元，升值到25元兌1美元，現在又貶值到約31元兌1美元，匯率的變動本來就是企業的壓力，此波的貶值，因為亞洲金融危機，台灣並未撿到便宜，增加出口，反而是更加萎縮，要克服就必須靠企業內部的革新，調整經營體質。其他如同行的競爭，自由化、國際化的問題、資金不足的問題，如何運用自動化、合理化以因應社會改變的問題、技術瓶頸問題、工資上漲競爭力減低、勞力缺乏、外勞充斥、員工流動率大以及推動ISO流於型式等問題，均是國內目前很多在企業本身所面臨的問題。1.2克服企業經營問題點之道要如何克服上述內外之問題點？企業經營的革新是非常重要的。要如何革新呢？最主要的就是結合全員的智慧和力量，經由這些力量的推動，企業革新才會落實，這也是最重要、最基礎的一點。在企業經營的革新中，有很多項目，例如技術革術、合理化、省力化、機械化、管理革新、省能源、省資源和員工的福利等，其中以管理革新及技術革新為較重要的二項革新。在管理革新方面，是整個新的管理制度的問題，即如何結合全員的智慧和力量來達成革新的目的，如果員工福利沒能做好，要想結合全員的智慧、力量是很難的。所謂管理革新，人是最重要的，如果素質不好的話，制度建立得再好，設備再健全也是枉費，所以，要如何掌握員工，是將來企業管理革新的重要任務之一。克服經營問題邁向成功之路克服經營問題邁向成功之路有競爭力產品有競爭力產品非常高的品質非常低的成本非常高的品質非常低的成本品質經營品質經營企業體質企業體質利益經營利益經營技術革新技術革新合省機福省省理力械利能資化化化好源源合省機福省省理力械利能資化化化好源源管理革新管理革新企業經營革新集結全員的智慧及力量企業經營革新集結全員的智慧及力量1.3品質經營是各項革新的基本在此要特別強調的是，這些改進和革新必須與品質經營結合，才有其效用。過去有很多企業都拼命致力於個別的管理革新、所以常徒勞無功，浪費很多的時間與精力，這是很可惜的。在此必須強調的是各項革新要落實，發揮功效，最重要是將過去的利益經營為中心轉變成品質經營。以品質經營為中心作為各項革新的基本理念，這樣革新才會落實。過去我們經營觀念一直以利益為前提，所謂利益經營是以利益為中心的經營，景氣好、高成長時就會獲得暴利；但當景氣低靡呈低成長時，很容易發生困境。這種以利益為中心的經營，在轉型期中無法應付現代的新趨勢。而品質經營則是把工作重點放在追求長期利益、如何改善企業體質提高競爭力的長遠目標上，雖然短期暴利不一定能獲得，但企業不會因一些外在不利因素動搖根基而發生困境。何謂品質經營？即以最經濟最有效的方法，做好製品品質、工作品質、業務品質、服務品質之維實與改善，使質、量、成本達到最佳效果，並且長期使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利益的經營稱之。以最經濟最有效的方法做好製品工程工作業務服務品質品質維實與改善維實與改善質量成本質量成本最佳化最佳化顧客長期的獲得滿足感及安心感顧客長期的獲得滿足感及安心感1.4何謂全公司品質管理品質經營活動會使其企業體質自然地改善，在長期經營，企業體質將不斷的改進，如此便能做出非常高品質、非常低成本的製品或服務，並生產高附加價值且競爭力強的產品。而要達成品質經營的最佳手段，就是推行全公司品質管理（TQM）。何謂全公司品質管理？由企業經營立場而言，企業為達成經營的目的，公司內最高經營者必須親自領導，結合全公司內所有部門全體人員協力合作，建立或構成一個能共同認識，易於實施的管理體系，並使工作標準化，同時使所訂的各種事項能確實實施，使自市場調查、研究、開發、設計、採購、生產、檢查、試驗、出貨、銷售、服務為止的每一階段之品質都能有效加以管理，確實達到品質保證的目的，這就是所謂的TQM－全公司品質管理。董事長總經理部門主管及全公司所有人員協力合作共同認識易於實施體系標準化市調、研究、開發、設計、採購、生產、檢查、出貨、銷售、服務等品質的有效管理達成品質保證之目的第二章SKM的品質經營團隊2.1品質經營的團隊從1970年開始，在國內推行品管圈活動，主要是以激發現場基層人員的潛能以及建立光明愉快的工作現場為目的。1980年國內開始大力推動TQM，主要的重點是放在高階層經營者和中堅幹部，但在推行當中，常發現很多企業內的中堅幹部，如經理、廠長、課長等，經常存有種種問題點，產生許多困擾，使得TQM的推行遇到很大阻礙，這也是許多有心人士推行TQM所始料未及的。2.2一般中堅幹部的問題點企業內的中堅幹部如經理、廠長、課長等，有何種問題點呢？今略述如下：(1)沒有經營意識，缺乏經營者的觀念，只重視自己部門份內的工作，對公司的品質、成本、量、整體的經營狀況亳無關心，也就是沒有經營者高瞻遠矚的眼光。(2)缺乏主人翁的觀念，認為自己是受老板雇用的員工，是替老板工作的部屬，因此變得凡事被動，不甚積極，而這也是各企業最弱的一環，整體的管理結構也因而積弱不振。(3)缺乏明確的任務職掌，一般幹部並不明瞭也不重視自己部門的任務職掌是什麼，只知道執行上級交辦的事，這也是中堅幹部的另一個問題點。(4)維實和改善混淆不清，不曉得自己每天所做的工作，是在做維實或是在進行改善，只是一味的埋頭猛幹，把部門的工現場弄得零亂不堪，毫無頭緒，且常感覺工作壓力很重。(5)存在著被動的心理，缺乏自主性，上級叮囑一件事情才做一件事情，缺乏積極主動承擔工作的精神。另外許多企業為認證而引進ISO制度，但未能真正落實及有效執行有鑒於此，今天提出的SKM管理體系，就是希望能解決目前企業內中堅幹部存在的問題點。透過SKM管理，革新中堅幹部的意識，使TQM的推行，不致停滯不前，而能在國內順利的全面推動，發揮推行TQM真正的功用。2.3何謂品質經營從前節中，我們已經瞭解「以最經濟、最有效的方法做好製品品質、工程品質、工作品質、業務品質、服務品質的管理和改善，而使質、量、成本達到最佳效果，並且長期的使顧客獲得滿足感及安心感，由此獲取最適利潤的經營方式，謂之品質經營。」推行TQM，也就是強調以品質為中心的經營方式，透過品質經營來強化經營結構。但在推行當中常會發現前述的問題點；在經營群和管理群皆佔有重要地位的部門管理者，也就是中堅幹部，在經營上顯得很弱，有種種的問題點，使企業之經營，發生很大的困難。在圖中，部門管理者及現場管理者負責管理，現場管理者負責作業，是執行工作的單位，所以現場管理者不包括在經營群裡。所謂經營群，是指課長及以上的經營階層，主動的用心思想如何組織，如何創造需求，如何開發新產品，如何使公司營運得更好，並獲得更高的利潤，如何增進員工福利等等。若經營群具有這些經營意識，經營才能發揮最大效用。關於經營觀念，中堅幹部必須連貫的想法是，如何創造消費者獲得便宜的價格、優良的品質、迅速的交貨觀念、對於國家、政府之租稅的繳納問題、金融機構的利息、土地建築物之租金、股東之分紅等，還有員工薪資、獎金、福利以及經營者的報酬等問題。能夠時刻關注這些問題，以經營者的立場來看，則可產生經營的價值觀。很遺憾的是，據我個人多年來的觀察，發覺國內各企業普遍缺乏這種觀念，尤其是中堅層的管理幹部，更是少有這種經營觀念，對於TQM的推行，產生了很大的阻力。因此，需要強化中堅幹部的功能，就須從經營的基本單位，即課長等中堅幹部的意識革新做起。○○○○○○○○○總經理XX部門XX部門XX部門XX課長XX課長XX課長XX課長班長班長班長TQM品經體管理品管圈活動2.4SKM管理之基本概念(1)何謂SKM管理企業內發揮經營管理之現場基本單位之同一部門內的主要幹部人員，由部門主管領導，主動的進行品質經營活動所組成的單體，並運用80/20原理進行品質機能重要管制點之管理。作為全公司品質經營之基本單體，明確本部門之任務職掌，以日常要項管理之原則下，動員全體力量，轉動PDCA管理循環，活用專題研究及品管圈活動，貫徹上級方針，有效達成質、量、成本之最佳經營效果的活動，謂之SKM管理（SKM，QualityFunctionCriticalControlPoint）。(2)SKM管理之精神1.加強主人翁之經營者意識，建立有朝氣、有幹勁的部門，以經營者的意識來經營部門，明瞭自己就是部門的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，還必須以經營者立場的長遠眼光來看整個部門，由被動改為積極主動的參與工作，則部門內自然就會產生有朝氣、有幹勁的工作氣氛。2.重視任務、職掌、權限，成為盡責盡職的部門，對應ISO4.1管理責任要有效的經營管理一個部門，最重要的是必須先明確本部門的任務、職掌、權限才能主動的依照所規定的職掌、及權限去遂行各種業務，做好自己本份的工作，並有效的完成任務，成為盡職的部門。3.發揮部門的實力，改善品質經營的績效透過SKM管理，提高部門實力，使部門內全體人員的實力百分之百發揮。使每個部門都成為強而有力的單位，公司整體的實力必隨之增強，則整體的經營自然會產生最佳的績效。使每個部門有效達成品質目標。2.5TQM架構下圖1.2.2中的架構乃是實施TQM的有效架構，SKM管理乃居於基礎的地位，因此，只要以更堅強的實力，使其基礎穩固，則不論機能別管理或部門別管理就都能有效轉動；經營的基本單體的力量很強實，方針管理的效果即能達成，TQM才能真正發揮出其應有的效果。部門別管理是從董事長(總經理)開始，到部、課、現場最基層作業人員的管理模式，是指同一部門內的管理；機能別管理是打通部門間的隔闔，充分做好橫向的管理。部門別管理和機能別管理的交點是SKM管理。推行品經體管理，增強部門的實力使部門別管理能和機能別管理有效結合，按照方針管理的進行方向或重點運作，全公司整體的經營績效才會有效發揮。TQM方針管理機能別管理機能別管理新產品開發品質保證量管理成本管理標準化教育訓練新產品開發品質保證量管理成本管理標準化教育訓練SKM管理部門別管理。。。○○○。。。○○○