2005年运营工作总结

2005年运营工作总结暨2006工作规划运营中心2020/9/1822020/9/183主要内容•2005年工作总结(目标达成\工作总结)•2006年核心关键词•2006年整体工作目标•2006年三架马车•运营中心2006年工作思路•格局:市场攻略规划2020/9/184挡不住的成长2020/9/1852005年关键数据指标2004年目标实际达成率分公司数量2家３家6家200%商务部数5个12个21个175%商务管理层人数8人15人29人193.3%员工数量68人130人239人183.9%客户增长500家1500家深圳:1134家广州:720家佛山:56家中山:150家东莞:294家共:2354家156.9%利润15万150万142.2万94.8%总体业绩147万1500万1568.25万2020/9/186分公司年度目标达成状况目标实际达成率利润利润率工作时间深圳800万755.8万94.48%91.3万12.07%全年东莞400万223.8万55.95%-8.9,5万全年广州400万394.1万98.52%54.8万13.91%9.5个月佛山80万82.35万103%11.1万13.52%1.5个月中山150万111.2万74.13%1.72万1.50%4.5个月合计1830万1568.25万142.2万9.07%(平均)2020/9/187得反思机制失快速反应持续改进2020/9/188核心基因不足解决思路经营战略战略导航定位明确有战略，战略分解不清晰，缺少系统规划及深度解决方案，知识管理细节不足；建立知识管理体系，做到档案化；企业文化为核心战斗文化狼性文化执行文化的塑造销售技能很强,心智很弱\不够成熟败金主义严重执行深化职业化教育企业发展战略与员工职业化相统一科学化管理思想汇海特色理论统一思想,大胆创新三项检查\管理三字经持续改进,突破变革运营管理初步尝试管理缺乏一致性和规范化,企业规模化优势得不到充分体现建立总部机制,全面进行规范化管理运营商务管理高层会晤\管理层培训各占山头,无统一;业绩均有突破,利润\效率太低;形成有效例报＼反馈＼策略机制、高层会晤、市场营销大胆启用新人,找方向抓亮点会议营销成主体市场复制\组织战斗力分公司\部门间相对竞争的引导;同样环境下部门业绩差异很大,完全是”因人而异”,公司平台复制能力很有限;反应决定业绩,沟通相对不畅竞合关系:部门间竞争多于合作,不利于平台综合实力的提升绩效取决于人的复制与快速转化能力;突破发展年的核心基因与不足2020/9/189改进之一：•一年下来，没有一个在公司得到持续执行的体系？•究竟是以谁为中心？－－以总部为中心；建立规范化与制度为核心的管理准则；2020/9/1810改进之二：平台竞争力•业绩推动很大必攻于管理层的市场嗅觉、管理能力、工作态度？平台的影响力很微弱。2020/9/1811改进之三：专业化＼学习性组织；•专业化:只是单纯卖域名?客户数量很少?•除了卖域名，我们还有能力卖什么？•公司变大了,但学习性\专业性并未提升?•新的一年我们还能靠造势去推动业务吗？•我们有多少员工会设置后台＼系统的学习过后台？•我们讲移动营销＼讲战略重要性，我们有没有真正去研究＼讨论＼整理去做一个行业的解决方案？去细读反思过一篇文章报道＼文章等？2020/9/1812改进之四：职业化•我们的工作很累吗？我们的人员流失率？我们的业绩稳定吗？•是心累，还是没有方向；•我们的精神世界是如何看待当前的工作的？•我们是否把公司当家，我们是不是在公司哭了很多次，发了很多次脾气？•职业化的心态与人生规划；•认清方向才不会有心灵上的迷途；2020/9/18132020/9/1814公司核心战略•经营目标:2008年上市,成为属于所有汇海人的公众企业•市场定位:移动信息化领域实现客户梦想•规模定位:全国型的公司而非区域型公司•社会价值的核心:服务型公司而非销售型的公司2020/9/18152006年整体工作目标关键词具体事项规范化运营内外兼修持续进步(管理体系\执行能力)做大做强做大:挺进上海滩,抢战长三角;-----与狼共舞新增十家分公司做强:做强珠三角，全面扩员；业绩目标总任务:8000万总目标:1个亿目标客户数量:1万个珠三角:任务---5000万元目标—6200万元任务客户数量:5000个长三角:任务---3000万元目标—3800万元任务客户数量:3000个市场地位区域市场占有率不得低于50%珠三角企业必须保持第一的位置人才储备满足公司扩张与上市的目标，增强企业平台的吸纳能力，内牵外引，做实组织格局．群龙计划,百名职业经理人内部创业利润成长1000万利润2020/9/1816各分公司年度业绩目标任务目标规模(年内最低规模,按1+12的标准算)现规模要求深圳1500万1800万七个部门六个部门\共54人•先满员,再优化.•争取四月份部门全部满员;•五月份开足部门;•该数据将列入业绩考核指标东莞800万1000万六个部门四个部门\共36人广州1500万1800万七个部五个部门\共67人;佛山600万800万五个部门三个部门\共19人中山600万800万五个部门四个部门\共36人总计:5000万6200万30个部门*13=390人22个部门\共212人差八个部门八个经理178名员工2020/9/1817产品服务市场、销售我们的市场在哪里？如何进行目标市场细分？卖什么？产品销售的层次？新产品或产品深度的挖掘？客户满意度、应用推动、业务增值、品牌提升协调共行相互推动2006年拉动公司业绩的“三架马车”2020/9/18182006年公司业绩推动的三架马车特点时间思路产品单一化:上半年仍以注册为主体５月份推动新产品的销售1、员工关键词解说、推荐的能力；2、短信网址对企业的核心影响；3、增值业务的一系列培训；4、通过服务对客户意识的培养，引导客户渐进性运用；关键词专业化：关键词的组合、生僻性；价值复合化:单纯卖域名紧迫感到企业战略、营销、管理;多元化:短信网址为中心的增值业务；市场深度挖掘:行业、区域三月份开始产品的试销售1、客户资源、销售模式的突破；2、会议营销的小型化，培养内部讲师；3、有针对性行业客户整体销售的策划方案的整理及销售运用，针对行业客户进行普及性销售；专业化：产品目标客户群精细化会议营销的小型化：从卖注册到卖营销方案：服务电信级服务：系统化、专业化、人性化、及时性；二月份足员，三月份进行全面服务体系的培训；四月份全面检查系统执行；建立专业服务管理体系，服务推动客户满意度－－客户认知应用－－增值销售；增值服务：增值产品的培训;通过客户服务品质的提升，提升品牌价值；2020/9/1819我们在什么层面看待市场竞争?2020/9/1820我们到哪里去?愿景、文化等要实现什么样的目标？软件：何种机制、运营体系、流程、制度组合让我们得以统一协调运营？非个人英雄主义硬件：思想的产生者、实践者目标的实现者执行力是一切的核心一切的载体有效执行的法宝战略目标运营流程组织人员2020/9/1821运营中心2006年工作重心职能部门关键点时间点商务管理部规范化运营有效例报分析管理层储备二月份体系完善并试运行；市场部规划先行：人才、培训、配合三架马车推行以季度为单位全面署；第一季度：人员储备阶段;大量,员工招聘培训---运营系统学习\员工专业性提升；小型会议营销的尝试；第二季度：扩张阶段;产品细分及销售导入阶段;相关方行政中心财务中心实践\做实双轨制2020/9/1822群龙工程珠三角战略布局2020/9/1823•我们有多少经理人?还有多少经理人?！群龙工程长三角战略布局2020/9/18242020/9/18252006年商务人才培养机制•商务管理层-----管理格局、规划能力、执行能力、储干培养作为商务经理评价、晋升的重要指标；•做实队伍-----数量、专业性；•储干培养-----为公司平台拓展而服务；•内部讲师-----完善公司培训队伍，促进销售变革。2020/9/18262020/9/1827