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★★★文档资源★★★摘要企业并购不仅仅是一种经济行为，而是并购双方的文化融合。企业并购能否实现1+1＞2的协同效应，提高企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。并购双方在并购前必须从解决文化冲突入手，研究不同文化背景的企业文化融合，以及并购后的文化整合问题。关键词企业并购文化融合1并购的初衷：获得协同效应，提升核心能力跨国公司并购的历史与现实的经验教训告诉我们，并购方并购目标公司，不但要注重对方的资产质量与市场质量，尤其要重视其管理团队以及团队赖以存在的企业文化背景。最简单的道理是，不能实现企业文化的融合，再好的并购方案也会导致最差的并购结果。全球第五次并购浪潮的直接结果是一批行业巨人的崛起。戴姆勒—奔驰与克莱斯勒的合并诞生了一个全球市场上的汽车巨头，标志着制造业进入了一个国际性的联合与联盟时代。金融业中，花旗银行与旅行者集团的合并，大通曼哈顿银行收购美国J·P摩根银行，梅里塔—北方银行与丹麦银行合并，建立了一个又一个金融服务全能化的经营巨人。而最令人震惊的是信息产业中美国在线与时代华纳的合并，这是迄今为止交易金额最大的一次合并，合并后的美国在线—时代华纳公司成为世界上最大的融媒体、娱乐和通讯为一体的“超级航母”。企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让，并以控制目标企业为目的的经济行为。在西方国家并购实践中，企业并购的目的先后定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现新的企业价值和实现战略转换上。1990年，经济学家哈梅尔和普拉哈拉德提出了著名的核心竞争力理论之后，企业并购的根本目的是为了增强企业竞争能力这一观点得到了广泛的认同。核心能力理论强调，企业获得竞争优势的关键所在是培育出属于自己的、其他企业难以模仿的资源、技能或竞争能力。企业的核心能力是一种对组织内部一系列互补的技能和知识的协调与整合能力，它能够使一项关键业务达到业内一流水平，从而为企业创造竞争优势。企业核心能力效用的发挥依赖于一系列企业行为的整体协调性运动，依赖于企业在各个职能领域协同效应的获得。从竞争的角度分析企业之间的并购，不难发现并购可以实现竞争优势的双向选择，从而推动和促进两个企业的优势互补，包括利用目标企业的潜在优势或更充分地发挥自身的优势，以达到提升企业核心能力的目的，实现资本盈利的最大化。但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势，从而实现“1+12”的协同效应，即并购后企业的总效益大于两个独立企业效益的算术和。实现这一目标从表面上看起来是一种纯粹的经济行为，但是却必须以两个企业的文化融合作为思想依托。这是因为每一个企业在培育自己核心能力的同时也培育了自己有别于其他企业的企业文化，就象任何获得成功的大家一样，愈是核心能力强大的企业，其企业文化的个性愈突出，并成为其赖以生存与发展的基础。如此看来，企业并购不仅仅是一种经济行为，从本质上讲更是企业文化的沟通或融合。2协同效应难以发挥的主要原因：文化冲突虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升，但并购只是实现企业发展的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效地运转，很多企业在并购后业绩不佳，甚至出现了公司人事危机或财务危机，从而导致了双方的文化冲突。在跨国并购中，这种企业文化的冲突甚至升级为民族文化的冲突。戴勒姆—奔驰与克莱斯勒合并后的文化冲突如今就使新公司陷入了困境。合并之初，双方对合并后在运营方面的整合考虑得更多一些，而对于不同企业的文化冲突显然准备不足。如公司总部设在德国、由德国人执掌大权，可是公司规定英语是通用语言，这常常在双方高层管理人员之间造成沟通的困难；在工作作风上，德国人以严谨刻板著称，而美国人则崇尚自由企业经营方式；在营销理念上，美国人喜欢尽快推出价廉而实用的新产品，有时宁可牺牲一点产品质量，而德国人却对产品质量极为重视，即使耽误新产品问世也在所不惜，双方经常在如何赚钱的基本理念上争论不休。要想把日尔曼人精雕细琢的工作方式与美国人大刀阔斧的工作作风融为一体并不是一件容易的事。难怪许多人认为戴姆勒—克莱斯勒是“一个公司、两个总部”。的确，如果连运作机构都未实现真正的合并，那么整合的优势必将难以体现，而这也与合并的初衷背道而驰。企业之间的并购能带来规模的扩大，但未必能带来效率和收益的提高。出现这种情况的原因是，并购后的文化冲突在企业的运作过程中产生了不和谐的因素，造成企业内耗和管理效率的低下，也给企业的发展带来了极大风险。因此，并购前对目标企业的文化有充分的了解并有基本的判断，并购后对企业文化的整合都是至关重要的。3如何解决或避免并购中的文化冲突并购双方所具备的资源优势能在多大程度上发挥出来，决定于并购双方的文化整合。在现实的企业并购中，很多企业并没有把文化整合的重要性提高到一定的认识高度。大多数公司在并购后，将注意力主要都集中在新公司如何运营上面，而对维持两家公司联结与运行的各种文化因素却未多加留心。结果是不同文化的撞击使合并后的公司陷入混乱之中，新公司远未达到预期经济效益，甚至造成经济损失。要成功地克服并购中的文化冲突，关键在于并购方对这种文化冲突的事前考虑和事后反应。倘若公司在并购前就制定详细周密的计划，以各种可能的方式进入目标公司中去领悟推动该公司运转的各种文化及非文化因素，仔细地评估并购后可能给新企业带来的一切文化方面的影响以及并购方克服这一文化冲突的胜算把握，则并购后的文化冲突问题就将得以缓解。最擅长使并购企业正常运转的公司，往往从一开始就以清晰的思路，从解决棘手的文化问题入手，研究怎样把两种不同的企业文化融合起来。惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司，就是运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评估，并在达成交易后的很长一段时间内，利用有经验的过渡性组织来缓解文化方面的冲突，为并购的成功铺平道路。著名管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购来成功地开展多元经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。一般来说，具有相同文化背景的企业之间的并购可以避免文化冲突的问题，这样的并购更容易成功。并购并不是企业获取核心能力的唯一途径。当并购方与被并购方之间存在难以逾越的文化障碍，而双方的企业能力对各自企业的发展来说又确实非常必需的时候，企业可以采取建立战略联盟的方式与对方建立合作关系，通过合作将双方的核心能力联合起来，为顾客提供那些一个独立公司无法做到的服务，同时避免由于并购引起的严重的文化冲突。正如IBM—摩托罗拉—苹果在开发PowerPC时所说的那样，这3家公司在文化上有很大的差异，并且IBM的PC机和苹果的Macintosh系统还在个人电脑领域有过激烈的竞争，但在面对Intel的挑战时，它们利用各自的技术王牌联合开发PowerPC微处理器芯片。由IBM提供精简指令计算机（RISC）的专利，摩托罗拉提供芯片外部结构的重要技术和大批量生产芯片的能力，苹果则投入在软件技术上的专长。这种通过联盟联合利用核心能力的方法对于目前企业间的快速竞争可能更为适用，企业不必花费长时间对不同的文化进行费时费力的整合，也许整合结束后原有的核心能力已跟不上技术的发展。通过战略联盟建立基于项目的虚拟联合，随着项目的开始而开始、终结而终结，既利用了相互的能力，又避免了并购的繁琐，不失为一种好的解决方案。当然如果通过联盟觉得确有并购的必要，那么并购后的整合也很可能由于双方事先的合作而更为容易一些。更多相关文档·构建现代企业物流战略构建现代企业(5857字)·企业图书馆价值管理初探(3374字)·论构建基于核心竞争力的企业文化(3928字)·现代企业制度下的企业文化与职工教育(3527字)·中小企业融资需要新思维(3816字)·企业并购后的文化冲突与管理(4905字)·对我国现代企业技术创新的思考(5724字)·略论企业公共关系的功能与构建(18845字)·中国中小企业融资现状及对策分析(4537字)·我国企业文化建设的现状及发展思路(3613字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计ァ?nbsp;4.笔者自己的一些看法4.1企业应当重视市场营销战略组合中的物流战略传统的4PS营销战略体系，包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略，没有提到物流战略，这说明人们对物流战略在市场营销中的重要作用没有引起足够重视。物流理论本来是在研究市场营销理论的过程中产生的，是为市场营销服务的，可是越到后来，好像二者是越来越分离了，人们一提到市场营销，好像就只有开拓市场的含义，而把物流作为市场营销的一个因素的含义渐渐忘却了。事实上，物流是市场营销的一个非常重要的因素。用户能否接受企业的产品，成为企业的市场成员，只有一个很实际的衡量标准，就是考虑能否保质保量、及时地得到企业的合格产品和服务，你的产品再好、质量再高、价格再低、促销语言再好听，如果最后你的产品不能及时地送到用户手中，或者即使送过来了，但是送货成本很高，服务质量不好，则一切都是空的，用户还是不会选择你的产品，这就是物流的重要性，就是物流对市场营销效果的最后决定作用。企业在市场营销中运用物流战略是指通过物流来达到扩大市场、促进销售的所有措施谋略，它包括许多具体内容：例如产品实体分销战略，供应链营销战略，第三方物流战略，商物分离战略，联合配送战略以及准时化战略等。对产品开展物流营销，不仅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高对顾客的服务水平。对于顾客来说，由于送货准时、保质保量，大大提高了顾客的满意程度，从而赢得了市场；对于企业来说，由于大大降低了运行成本，提高了经济效益，还可以达到巩固和扩大市场的目的。4.2企业应当建立自己信息管理与通讯管理的电子商务物流操作平台现今，网络化的商业行销，即所谓的电子商务，是非常流行的营销方式。而电子商务最重要的是实现信息流、商流、资金流、物流融合为一体。随着商业化的不断发展，我们可以借助计算机网络等数字化手段来完成交易。而物流在电子商务环境中扮演着重要的角色。由此我们不难看出，没有信息、网络和通讯技术的支撑，是谈不上现代化物流管理的。JIT、MRP、DRP系统，EDI技术，c／s结构系统等新兴科技的应用，应该也必须是企业物流战略的重要组成部分。所以企业必须建立应用这些技术的操作平台。①为实现企业的内部信息交换，建立企业的Internet；②建立一个Web服务器，通过Internet，一方面完成对企业在不同地域的分销商、分支机构、合作伙伴的信息沟通与控制，一方面可以实现企业的电子商务贸易；③Internet在现代企业管理中的应用和与Intranet的集成将是不可避免的趋势，企业不仅要建立传统的管理信息系统，还要建立基于Intranet／Internet技术和思路的管理信息系统。其次，在物流信息系统方面，最好能够实现商品台帐和库存台帐的一元化管理的信息系统，从而能够有效地管理商品，提高运营效率。总之，只有充分借鉴国外的先进理念，充分运用现代物流的营销、管理手段，充分运用电子商务这一新兴营销方式，分阶段，有步骤的建立和完善企业物流战略，才能用其构建出真正意义上的现代企业。更多相关文档·企业图书馆价值管理初探(3374字)·论构建基于核心竞争力的企业文化(3928字)·现代企业制度下的企业文化与职工教育(3527字)·中小企业融资需要新思维(3816字)·企业并购后的文化冲突与管理(4905字)·对我国现代企业技术创新的思考(5724字)·略论企业公共关系的功能与构建(18845字)·中国中小企业融资现状及对策分析(4537字)·我国企业文化建设的现状及发展思路(3613字)·建设优秀企业文化的哲学思考(13502字)本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里：Email:hxdoc@126.com站长统计sp;态。二是制定危机处理预案，