第10章冲突与谈判

1第10章冲突与谈判§10.1冲突概述§10.2冲突形成分析§10.3冲突的管理§10.4谈判□本章学习目标□预习案例东南大学经济管理学院马新建Email:[e-mail]2第一节冲突概述一、冲突的概念（一）冲突的定义□冲突是一种过程，当一方感知到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这个过程就开始了。□在任何一个社会环境或过程中，两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连接的现象。（芬克）□冲突发生的条件：▼双方存在不同的利益(目标、关系、行动等）;▼双方均认为对方会损害自己的利益(目标、关系等）▼觉察到/预测到对方正在采取不利于自己的行为。3（二）冲突的不同观念1．传统观念冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是不良的、消极的、有害的，出现冲突是一件坏事，因此，必须尽量减少冲突，最理想的状况是避免冲突2．人际关系观念对于任何组织和群体，冲突是与生俱来、不可避免的客观存在。应当接纳冲突，使冲突的存在合理化。3．相互作用观念融洽、和平、安宁、合作的组织容易变得静止、冷漠并对变革与革新反应迟钝。因此，组织和管理者要鼓励冲突（维持低水平的冲突）；要管理好冲突——限制破坏性冲突和促进建设性冲突。4二、冲突的分类（一）冲突•过于激烈或频繁的冲突•水平、类型适当的冲突•破坏性冲突（功能失调冲突）•建设性冲突（功能正常冲突）•过于稀少或没有冲突（二）冲突•任务/目标冲突；与工作内容和目标有关•关系冲突，着重于人际间的关系•过程/程序冲突，指向工作如何完成•认识冲突/情感冲突5•论辩性冲突•竞争性冲突•战斗性冲突（三）冲突（四）冲突•人际冲突•群际冲突•组织间冲突•个人与群体之间的冲突•个人与组织之间的冲突•群体与组织之间的冲突•组织与环境之间的冲突6三、冲突的特性与影响（一）冲突的特性1．冲突的客观存在性2．冲突的主观知觉性3．冲突作用的两重性质（二）冲突的影响1．冲突的消极影响•冲突会在人们情绪和心理上产生巨大的压力•会冲击组织制度和规范，离间人际关系和组织关系，降低人们的工作满意度。•持续的冲突和难以很好解决的冲突，对组织资源浪费极大而且会极大地“杀伤”组织绩效，损害组织整体实力。72．冲突的积极影响•其一，能够暴露被人们忽视的问题和矛盾。•其二，可以使冲突各方发泄内在的不满情绪。•其三，适当的冲突，能够造成一个组织内部相互约束、相互制衡的组织体系。•其四，适当的冲突可以促进竞争，给组织带来生机和动力。•其五，组织（或群体）间的冲突，能够降低组织内部矛盾的重要性，增加组织内部凝集力。•其六，冲突可以促进联合，共求生存。•其七，当冲突各方实力相近，并保持一定程度的冲突时，可求得冲突各方的长期相对的稳定。83.冲突对组织绩效的影响9第二节冲突形成分析一、冲突的形成过程10冲突过程的五个阶段□阶段1:潜在的对立或失调（潜在冲突/冲突潜伏期）[可能产生冲突的潜在条件]◆沟通:沟通障碍、沟通过少或过多、沟通通道、沟通偏差。◆结构：群体规模、任务分配具体化程度、权责范围清晰度、群体目标差异、领导风格、奖罚系统、群体间相互依赖程度◆个人：人格、情绪、价值观□阶段2:认知和人格化（知觉冲突/冲突认知期）◆认识水平上的冲突◆情感水平上的冲突11□阶段3:行为意向（意向冲突/冲突行为意向期）◆行为意向——要以某种方式从事活动的决策①竞争——自我肯定但互不合作处理冲突行为意向②协作/合作——自我肯定并相互合作处理冲突的行为意向；③折衷/妥协——相互合作与自我肯定程度均处于中等水平的处理冲突行为意向；④回避——自我不肯定且不相互合作的处理冲突的行为意向；⑤迁就——自我不肯定但相互合作的处理冲突的行为意向12。图8-6冲突处理的主要行为意向相互合作程度13□阶段4:行为（公开冲突行为或冲突的显在期）◆当事者冲突行为相互作用的动态过程◆冲突强度的连续体□阶段5:结果（冲突结果或冲突后果影响期）◆功能正常的结果◆功能失调的结果彻底的冲突无冲突公开有损对方挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解14二、冲突的分析模式类型表征示例讨价还价模式竞争稀缺资源企业内劳资双方的集体薪酬谈判（集体或有组织的讨价还价）官僚模式上级对下级行使职权，支使控制下属（纵向冲突）经理要求秘书为办公室人员煮咖啡系统模式各单位或部门间谋取合作与协同（横向冲突）营销部门作出了生产部门无法达到的产品质量承诺（一）庞迪的冲突分析模式15（二）杜布林的冲突分析模式输入（冲突的根源）人的个性对有限资源的争夺角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不佳干涉变量（处理冲突的手段）恰当的（例如：组织方面的改变）不恰当的（例如：处理不及时）输出（冲突的结果）有益的（如：增加激励提高能力）有害的（如：组织效能达不到最佳化，组织目标被歪曲）16*三、冲突的根源（一）杜布林冲突根源分类1.人的个性2．有限资源的争夺3．价值观/利益不一致4．角色矛盾5.追逐权力6．职责规定不清7.组织出现变化8.组织风气不正（二）比斯诺对冲突根源分类1.生物社会型根源2.个性和交往型根源。3.结构型根源。4.文化和观念形态型根源。5.复合型根源。17第三节冲突的管理一、冲突管理的基本概念（一）冲突管理的基本含义□广义的冲突管理□狭义的冲突管理（二）冲突管理的基本原则1．倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制于适当水平的原则。2．实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决冲突的原则。3．不走极端，持中、贵和的处理冲突原则。4．具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则。18二、冲突管理的基本策略（一）冲突管理的五种基本策略武断不武断•竞争•合作•回避•迁就•妥协不合作合作（关心自己）图8-7托马斯冲突管理模式（关心他人）191．竞争策略（强制策略）□竞争策略又被称为强制策略，是一种“我赢你输”，武断而不合作的冲突管理策略。□竞争策略处置冲突的常见表现情形有——产生“赢——输”局势；——敌对争斗；——迫使对方认输；——运用权力等优势以达到自身目的。□选择竞争策略（行为意向）管理组织内部冲突的适宜情景（p448)202．回避策略□既不合作又不武断，既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。□回避策略的常见表现情形有——忽略冲突并希望冲突消失；——以缓慢的程序节奏来平抑冲突；——思考问题，该问题不作为主要考虑对象或将此问题束之高阁；——以保密手段或言行控制来避免正面冲突；——以官僚制度的政策规则作为解决冲突的方式方法。□选择回避策略（行为意向）管理组织内部冲突的适宜情景（p448)213．合作策略□指在高度合作精神和武断的情况下，尽可能地满足冲突主体各方利益的冲突管理策略模式。□合作策略的常见表现情形有——解决问题的姿态；——正视差异并进行思想与信息的交流；——寻求整合性解决方式；——寻找“双赢”的局面；——把冲突问题看作一种挑战。□选择合作/协作策略（行为意向）管理组织内部冲突的适宜情景（p448)224．迁就策略（克制策略）□又被称为克制策略或迎和策略，指的是一种高度合作且武断程度较低，当事者主要考虑或屈从于对方的利益、要求，或牺牲自己的利益及意愿的冲突管理策略。□迁就策略的常见表现情形有——退让或让步；——屈服或顺从；——赞扬、恭维对方；——愿意改进关系，提供帮助。□选择迁就/克制策略（行为意向）管理组织内部冲突的适宜情景（p449)235．妥协（折衷）策略□妥协实质上是一种交易，也有人称之为谈判策略。它是通过一系列的谈判、让步，避免陷入僵局，“讨价还价”的部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。□妥协策略的常见表现情形——谈判；——寻求交易；——寻找满意或可接受的解决方案。□选择妥协（折衷）策略（行为意向）管理组织内部冲突的适宜情景（p449)（二）冲突管理策略的有效性表8-224策略方式有效的情境无效的情境合作方式·总是很复杂：·为了得到更好的解决办法，双方的结合是有必要的；·为了成功的实施，另一方承担一定的义务是必须的；·时间上允许彻底解决问题；·一方不可能单独解决问题；·为了解决共同的问题，需要利用双方拥有的资源·问题或任务很简单；·要求迅速作出决策；·另一方不关心最终的结果；·另一方没有解决问题的技巧迁就方式·你想信自己是错的；·问题对另一方更为重要；·你愿意放弃某些利益以从另一方获取一定的未来收益；·你是从处于弱势的角度出发处理问题；·维持双方的关系非常重要·问题对你很重要；·你相信自己是对的；·另一方错误的或不道德的；25竞争方式·问题很琐碎；·必须尽快作出决策；·有必要征服执已见的下属；·对你来说，另一方作出的不受欢迎的决策成本太高；·下属缺乏做出技术性决策的能力；·问题对你很重要·问题很复杂；·问题对你并不重要；·双方实力相当；·并一必要立即作出决策；·下属的能力很强回避方式·琐碎的问题；·与另一方进行对抗的潜在破坏性超出了问题得得解决的收益；·需要一定的“冷处理”的时间··问题对你很重要；·作出决策是你的责任；·双方都不愿意拖延，问题必须马上解决妥协方式·双方的目标都是排他的；·双方的实力相当；·双方之间不可能达成一致；·结合方式或强迫方式都不可能成功；·需要一种解决问题的临时方案·一方更有实力；·问题复杂到需要通过“解决问题”的方式来解决续表8-226三、冲突管理的方法（一）冲突管理的过程、环节认知环节诊断环节处理环节效果环节反馈环节常用方法:协商——调解——仲裁——激发合作27（二）冲突管理的技术方法1．预防有害冲突的方法（1）合理选人，优化结构。（2）共同利益导向，把“蛋糕”做大。（3）建设组织文化，诱导组织风气。（4）信息共享，加强交流。（5）推行工作分析，责权利界定清晰。（6）强化整体观念，建立系统考评体系。（7）实行工作轮换，提高换位思考能力。（8）加强教育培训，提高人际关系处理技能。282．激发功能正常冲突的方法（1）改变组织文化来激发冲突。（2）强调差别和利害比较来激发冲突。（3）改革组织结构，打破现状来激发冲突。（4）利用信息和信息沟通渠道来激发冲突。（5）利用“鲶鱼效应”激发冲突。（6）强调群体间界限，倡导“内和外争”来激发群体间冲突。293．处理有害冲突的方法（1）熟知冲突处理风格，理性对待/解决冲突。（2）区分冲突，审慎选择所要处理的冲突。（3）评估冲突根源和当事人。（4）选择与冲突特点相适宜的冲突解决方式。a．冲突双方自助式解决。b．冲突双方代理式解决。c．第三方调停解决冲突。d．第三方强制解决冲突。（5）转移目标或目标升级。（6）教育和训导。（7）改革组织结构重组群体。（8）选择最适当的策略方法。（9）缓解法。（10）正视法。30第四节谈判一、谈判的基本概念（一）谈判的定义1．谈判是双方或多方对能否达成一个彼此都可接受协议的决策过程，它实际上是一个信息处理过程。2．谈判是“双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程”。谈判在冲突管理中有着重要地位，是最具建设性的冲突管理方法之一。31（二）谈判的目标1．挑衅性目标——试图使对方遭受损失的谈判目标。2．竞争性目标——试图获取比对方更大收益的谈判目标。3．合作性目标——试图达成使双方都能获益协议的谈判目标。4．保护性目标——试图避免某种特定结果的谈判目标。5．自我中心目标——一味谋求自身利益而不顾及对方利益的谈判目标。6．综合性目标——包含有多种项目和指标的谈判目标。32（三）谈判的条件1．选择进行谈判的条件①冲突各方存在利益冲突；②尚无固定或现成的解决冲突问题的规则存在；③冲突各方既不愿意公开争斗，加剧冲突，两败俱伤；也不愿意诉诸外部或高层来解决问题。2．谈判成功的必备条件（1）冲突各方存在着相互依赖关系。（2）冲突各方之间具有相互影响的手段和方法。（3）冲突主体受到压力，冲突解决具有紧迫性。（4）冲突各方都清楚和担心问题延误所造成的不利后果。33二、谈判类型（一）按照谈判中的整合程度分类1．跨越式谈判。2．深化式谈判。3．平衡式谈判。4．弃取式谈判。（二）按照讨价还价的结果分类1．分配性谈判它是指