中海油服流程诊断报告(汇报版)0518

2003年05月机密此报告供中海油服内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。中海油田服务股份有限公司核心流程诊断报告中海油服流程和制度诊断第1页2003-052003COSL－REPORT01前言本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原因，提供解决思路。本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。中海油服流程和制度诊断第2页2003-052003COSL－REPORT01本次诊断报告所要达到的目的融镕溶从“5合1”到“7合1”上市，完成了“融”在第1期项目中，规划了“融”的发展方向；本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”中海油服流程和制度诊断第3页2003-052003COSL－REPORT01访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员其他人员访谈14318问卷调查36小计6236合计98在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查中海油服流程和制度诊断第4页2003-052003COSL－REPORT01一、中海油服现有流程初步审视1.流程概况2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录中海油服流程和制度诊断第5页2003-052003COSL－REPORT01中海油服现行的核心制度约有7类68项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、财务管理类1.资金管理2.税务、保险管理3.预算管理4.投资管理5.计划统计6.核算7.财务报告与分析2213311四、质量安全管理类1.ISM体系文件2.QHSE体系文件11五、研发和技术管理类1.科研工作管理2.标准化工作管理21二、市场营销类1.合同管理1六、人力资源类1.人事管理2.绩效管理3.薪酬管理76三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资管理1.物资采办管理2.物资装备管理3.维修、建造管理4.库存管理5.物资信息管理55343注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度中海油服流程和制度诊断第6页2003-052003COSL－REPORT01中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7类62项流程类别流程内容数量一、财务管理类1.资金管理2.预算管理3.统计报告4.投资管理5.税务管理6.保险管理111111四、质量安全类1.安全管理2.劳动保护22五、研发和技术管理1.科研工作管理2.标准化工作管理52二、市场营销类1.合同管理2.销售管理3.营销规划331六、人力资源部1.人力资源规划2.人事管理3.绩效考核4.薪酬激励2521三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资装备管理1.采办管理2.维修建造管理3.库存管理525中海油服流程和制度诊断第7页2003-052003COSL－REPORT01流程总体印象通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。如：1.缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系2.传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵活性还有待于提高5.信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰等等中海油服流程和制度诊断第8页2003-052003COSL－REPORT01一、中海油服现有流程初步审视1.流程概况2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录中海油服流程和制度诊断第9页2003-052003COSL－REPORT01竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型中海油服流程和制度诊断第10页2003-052003COSL－REPORT01战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式和整合效率产生深刻的影响。中海油服公司的成本领先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了新的和更高的要求COSL通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。中海油服流程和制度诊断第11页2003-052003COSL－REPORT01一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变市场需要协调作业需要协调资源需要协调从职能管理模式转向流程化管理模式一体化要求管理模式组织机构纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需有效管理一体化要求一体化要求反应快速协调有力冲破“藩篱”提高效率中海油服流程和制度诊断第12页2003-052003COSL－REPORT01通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、协作和效率管理模式内容差异职能式管理模式流程化管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系中海油服流程和制度诊断第13页2003-052003COSL－REPORT01企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配管理模式内容比较职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果赋予员工创新的自由谁有权谁制定规则流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求,但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态中海油服流程和制度诊断第14页2003-052003COSL－REPORT01成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效控制，既重视“点”的效率，又要重视“线”的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可以得出结论，中海油服的“点”效率尚可，“线”效率较差Filter1市场费用/市场营销的效率Filter2Filter3Filter4作业成本/作业所需的料、工、费的使用效率管理费用/管理支持系统的工作效率财务费用/公司理财的效率经营主流程的效率战略流程：主要包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等,通过这些流程组织规划和开拓未来.经营流程：主要包括赢得顾客、满足顾客、支持顾客、财务报告等,通过这些流程组织实现其日常功能。保障流程：主要包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程。流程类别中海油服流程和制度诊断第15页2003-052003COSL－REPORT01适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富有柔性，同时进一步增强企业经营“面”的效率。但中海油服的流程总的来说“韧而不柔”，“面”效率也亟待加强内部矛盾运动的结果（内部困惑和挑战）；－－资金、技术、人才、市场、管理、利益等外部环境的压力－－国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等资源禀赋的放大要求在更大的市场空间寻求比较优势利益最大化的驱使国内市场国际化（“坐大”）－－通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化国外市场国际化（做大）－－开发国外市场，加大海外市场的占有率－－通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化动因目标外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求管理的柔性必须增加国际化战略对中海油服的核心竞争力提出了新的更高的要求，基于提高核心竞争力，进一步增强经营“面”的效率流程的节点要实，反应速度要快，节点接口要顺畅要求观点来源于:对访谈和调查问卷的信息整理、总结和咨询师的经验判断.中海油服流程和制度诊断第16页2003-052003COSL－REPORT01节点越多，任务越多，关系依赖性就越强，流程的效率就会越低。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且不规范，但也有时存在任务“盲点”的现象。节点输入节点节点节点节点节点节点输出节点节点顾客供应商注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断中海油服流程和制度诊断第17页2003-052003COSL－REPORT01三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地降低关系依赖性优点：有序，便于公司整体控制，三维之间相互制约缺点：相互制衡易造成环节过多，灵活性下降，不适应一体化、国际化的企业战略适用于：一般性的，逐层传递的基础支持流程优点：有力，控制层与操作层界限清晰，突出主要操作部门缺点：非主控维度的权责划分易混乱，更多要求完善的信息交流系统和合理的考核机制适用于：需要突出主要操作部门授权的直接影响流程优点：有效，流程经济成本低，权力向资源最优