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01/5/2002--PAGE1ALLPKU-中船重工七一0研究所北大纵横—中船重工七一0研究所人力资源管理诊断报告(第一期)北大纵横管理咨询公司二零零二年五月01/5/2002--PAGE2ALLPKU-中船重工七一0研究所项目进程第1-2天04/09-04/10第3－5天04/11-04/14第6-7天04/15-12/16第8-11天04/17-04/19项目启动资料搜集内部研讨勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划岗位说明书编写培训、关键岗位编写报告修改、汇报确定下阶段计划访谈阶段七一0所概况介绍：1次高管访谈：7人次中层访谈：25人次专项访谈：30人次电话访谈：12人次共计：74人次撰写报告高层问卷汇报：1人次补访：18人次共计：19人次汇报第21－23天29/04-05/01第二阶段访谈诊断报告框架问卷发放内部研讨第12-20天04/20-04/28撰写报告补访问卷分析岗位调查岗位说明书启动第一阶段访谈资料搜集整理高层初步汇报调查问卷有效问卷：381份01/5/2002--PAGE3ALLPKU-中船重工七一0研究所导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评01/5/2002--PAGE4ALLPKU-中船重工七一0研究所七一0所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳，同时在专业领域内成为最具实力的科研院所历史沿革辉煌成果雄厚实力01/5/2002--PAGE5ALLPKU-中船重工七一0研究所外部变化内部优势构建“高科技现代企业”——七一0所未来发展的航标高层管理者的战略眼光、事业心、责任心和企业家精神•行业内的丰富技术资源•优秀的科研人员•先进的专有科研设备现代高科技企业军工科研院所资料来源：访谈、问卷调查01/5/2002--PAGE6ALLPKU-中船重工七一0研究所业务、资源以及组织构成七一0所的战略基础出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬；各构成要素高度协同运作；要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景目标与目的组织战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行01/5/2002--PAGE7ALLPKU-中船重工七一0研究所七一0所审时度势，提出了发展远景和务实的“十五”规划目标，但作为全所的行动纲领员工在思想观念上还有一个理解和接受过程46.60%29.50%19.90%4.00%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%务实说不清楚过高过低39.40%27.60%2.10%8.60%22.30%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%了解，与工作结合不紧密理解，能与工作结合基本了解，几乎不与工作结合不了解理解深刻，并作为工作努力方向七一0所远景：建立高科技现代企业，实现自我价值，回报国家亲人。“十五”规划经济收入目标：十五末年总收入超过2.6亿，争取3.5亿，骨干年均收入5万元，核心骨干10万元。近50%员工认为“十五”规划务实近40%的员工对“十五”规划处于了解状态，与工作结合不紧密资料来源：调查问卷、十五规划01/5/2002--PAGE8ALLPKU-中船重工七一0研究所一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值时间第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面开展新兴业务第三层面开创未来业务机会衡量标准•利润•投资资本回报•销售收入•净现值•选择方向的价值关键成功因素•集中于业绩•营造创业环境•未来业务中的地位员工•业务维持者•建立业务者•思考者与探索者能力•自身拥有完整的能力基础•可以整合或自己发展需要的能力•能力要求可能不十分清楚激励理念•以财务方面为主•以里程碑为主•以行为和具体工作为主01/5/2002--PAGE9ALLPKU-中船重工七一0研究所军品是七一0所核心业务，作为第一层面的业务由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献军品管理存在诸多问题：•外购外协成本控制不力•设计人员成本意识淡薄•项目管理体系不完善•项目核算制度执行不严格•项目其他费用较高资料来源：财务统计数据，访谈32.90%30.30%17.40%13.20%5.00%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%项目管理中的成本控制项目争取对科研人员的激励专业化分工，实施科研、生产分线项目流程优化员工认为“项目管理中的成本控制”是军品最应加强的方面1999-2001年102室收支情况2059284525304346333945100100020003000400050001999年2000年2001年年份金额单位：万元收入支出1999年102室支出构成情况差旅2%人工7%其他42%外协26%材料23%2000年102室支出构成表材料7%其他41%外协41%差旅2%人工9%2001年102室支出构成情况材料9%人工9%差旅4%其他19%管理费19%外协40%01/5/2002--PAGE10ALLPKU-中船重工七一0研究所军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键项目争取：•项目争取手段和机制不灵活•所室权责不明确•激励措施不明确•预研的投入不足•项目信息收集和公关环节薄弱一些员工认为军品市场还有三年的好日子资料来源：财务资料、访谈213244685958874193110200040006000800010000199719981999200020011997199819992000200101/5/2002--PAGE11ALLPKU-中船重工七一0研究所作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题•高层次科研人才大部分退休•年轻的骨干还未成长起来•有技术能力较强部分转到管理岗位•部分有培养前途的科技人员流失科研人员结构失衡科技人员积极性不高军品业绩难以进一步拓展和提高资料来源：访谈缺乏总师级高层次科研人才01/5/2002--PAGE12ALLPKU-中船重工七一0研究所民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结构中对外收入占的比重较低0200040006000800019971998199920002001年收入（万元）所本部对外收入2001年1%34%12%28%25%53%106室108室综合开发室所内部交易所多外收入资料来源：所内部资料近五年的总收入保持在6000万左右，基本没有增长。在2001年的民品收入结构中，内部交易占到了28%，108室和综合开发室占了46%的份额，所本部对外收入仅占25%。而且近三年的对外收入不但没有增长，而且略有下降。01/5/2002--PAGE13ALLPKU-中船重工七一0研究所民品对外创收能力不强的原因源于多个方面营造创业环境不充分：虽然风险基金为民品发展创造了一定的条件，但是配套的扶持政策还不充分，管理体系还不顺畅建立业务者团队不强：虽然科研人员按军、民品业务进行了分离，但调查表明多数科研人员存在重军轻民的思想，另一方面，缺乏既懂技术又有市场开拓能力的复合型人才能力整合和能力开发不足：目前已经对民品的科研技术能力进行了整合，但市场开拓和市场运作能力是制约民品发展的瓶颈无核心主导业务和产品：目前组建科技公司是推进民品发展的里程碑，但业务离散，没有形成产业化和规模化的核心业务和产品原因01/5/2002--PAGE14ALLPKU-中船重工七一0研究所民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越式发展是七一0所的当务之急年总收入未来发展2001年2002年2005年军品民品7000万1.6亿48.93%20.59%20.59%9.89%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%好，未来能不能成为主业很难说一般，是军品的补充不看好，无法与军品相比，只是小打小闹而已很好，会发展成为主业除101室和109室以外，其他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是，109室也在向横向军品转移，101室处于艰难经营状态，按目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核心能力，积极探索在民品业务领域的相关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品的跨越式发展。资料来源：“十五”规划、访谈01/5/2002--PAGE15ALLPKU-中船重工七一0研究所资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持人力资源技术资源实物资源部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技术人才缺乏；各室各自为政，缺乏内部人员流动机制，相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工作。技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效率实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重；另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购买和资产的闲置。资料来源：访谈财务资源财务预算缺乏刚性，使预算形同虚设，对各部门费用失去控制作用，造成财务资源的浪费。01/5/2002--PAGE16ALLPKU-中船重工七一0研究所导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评01/5/2002--PAGE17ALLPKU-中船重工七一0研究所组织结构是实现战略目标的重要保证职能设计管理幅度及层次划分集权与分权关系实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。远景目标与目的组织01/5/2002--PAGE18ALLPKU-中船重工七一0研究所副所长条件保障处开发经营处所长副所长价格办规划组生产处科技处所办人力资源部财务处质量技安处保卫处宣传处纪监审处工会办离退处副书记七一0所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务进行支持组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应相结合。七一0所目前的组织结构基本采取直线职能式。目前七一0所指挥链及决策链较为清楚，研发任务基本能顺利完成，表明组织结构基本合理。职能层业务层决策层101室102室103室105室104室107室109室4.30%35.50%42.40%17.80%基本能支持目前业务发展需要，但不能对实现七一0所的战略进行有利支持资料来源：访谈、所内部资料副所长01/5/2002--PAGE19ALLPKU-中船重工七一0研究所目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象，影响了组织效率的提高职能专业化的作用：明确部门及职责，提高管理效率职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力职能专业化的程度：职能专业化的程度不能超过一定的限度（分工的正效应大于负效应），否则一项工作将由过多岗位及部门完成，导致业务周期的延长及协调工作的增加，机构臃肿，成本增加，效率降低。管理效率分工程度细高最优点没有职能专业化（过粗）会议由各室单独主办各室都有单独的资料室外协的合同谈判由各室专业技术人员自己负责专业化分工过细本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。有，但没有影响工作效率基本没有较严重中层对应由一个部门承担的任务被人为分隔开的看法资料来源：访谈、问卷调查01/5/2002--PAGE20ALLPKU-中船重工七一0研究所企业经营运作财务审计税务会计投资项目成本控制公司资金供需预测调度资金资金使用分析监督资金使用调查投资环境制定投资报告分