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（一）施工现场关键点作业安全管控措施明确施工现场关键点作业风险提示、作业必备条件、作业过程安全管控措施，划出关键作业施工安全管理的底线、红线，作为强制性措施。完成输变电工程施工作业票修订，将施工现场关键点作业安全管控措施纳入施工作业票，明确施工作业任务分工、安全必备条件、技术要点，落实“签字放行”要求，推动管控措施有效落实到作业现场。启动安全警示教育视频培训教材编制工作，强化一线作业人员安全培训，进一步提高宣贯培训实效。（二）输变电工程安全责任量化考核意见明确安全管控关键点责任单位和关键人员的量化考核标准，将安全责任落实到单位和个人，实现安全管控责任“对号入座”和量化评价考核；组织省公司根据实际研究制定实施细则，省公司组织所属建管、施工、监理单位制定个人安全责任量化考核奖惩实施细则，逐级抓好落实。同时，建立两级基建安全责任落实督查及量化考核常态机制，依据督查结果定期对参建单位及关键人员进行量化考核排名，与队伍招标、同业对标、企业负责人考核及个人奖惩挂钩，并建立约谈警示机制，推动安全管控责任落实，确保一级对一级负责。（三）关于加强线路工程作业层班组建设的指导意见明确线路工程组塔、架线只能劳务分包，劳务分包队伍必须在施工单位作业班组骨干的组织、指挥、监护下开展具体作业，严禁采取专业分包或分包队伍自行施工；同时，明确施工单位线路组塔、架线作业班组骨干配置的最低标准（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）及任职资格，推动施工单位强化技能人才补充、培养和配置。（四）关于加强线路工程核心劳务分包队伍培育及管控的指导意见明确劳务核心分包队伍准入条件、培育支持政策、择优使用原则，核心劳务分包队伍必须具备长期稳定的技能骨干，施工单位在择优使用、核心人员培养、工程结算等方面出台具体的培养扶持政策，建立互惠共赢的战略合作关系，每年进行核心劳务分包队伍量化评价和动态调整，形成公平竞争态势，推动核心劳务分包队伍逐步成长为业务精干、服务优质的劳务作业专业公司，成为施工单位有力支撑，从机制上杜绝没有核心人员、没有实际作业能力的“皮包分包队伍”进入分包市场，让“干得好、干得多”的队伍“干得更多、干得更好”；明确了施工单位强化核心分包队伍人员“四统一”管理有关要求，强化分包队伍核心人员培训及管理，提升分包队伍业务素质；明确公司各级财务、审计、经法、监察等相关专业强化分包管理的有关要求，确保劳务分包依法合规。（五）关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见明确关键人员全过程管控意见。一是统一建库，将业主、监理、施工三个项目部及作业层管理骨干作为项目管理关键人员（简称“关键人员”）进行全过程管控；二是持证上岗，在公司层面建立统一数据库对关键人员信息进行集中管控和查询核实；统一明确关键人员岗位任职资格及培训持证上岗要求；三是招标核实，将关键人员配置作为施工监理招标硬约束，从机制上杜绝成建制人员配置不到位、实际能力不足的施工、监理单位进入施工、监理市场；四是履职监督，采取远程监控和现场督查相结合的方式，强化关键人员现场履职监督；五是量化考核，在安全质量责任量化考核中对关键人员进行量化评价考核，并与个人绩效工资挂钩。（六）基建安全日常管控体系优化方案优化完善安全管理工作流程，归并精简过程档案资料和日常信息报表，形成第一批减负清单，精简日常案头工作量40%左右。同时进一步明晰基建安全工作重点及各级管控责任，确保各级管理人员突出重点抓落实，集中精力抓实现场管控。（七）施工单位技术装备配置规划及计划、预算安排将施工单位技术装备购置纳入年度综合计划和预算安排，将施工装备技术创新项目纳入年度科技项目，形成施工单位技术装备购置应用、创新研发的良性态势；将7种、2.9亿元施工装备急需采购计划纳入2017年综合计划和预算安排调整，其余28种、2亿元装备采购计划纳入2018年综合计划和预算安排；形成输变电工程19种施工装备创新研发需求，纳入公司2018年科技项目。（八）施工监理企业劳动用工及薪酬激励指导意见在深化完善施工监理企业用工机制方面，一是盘活企业内部人员存量，施工监理企业一线人员占比达80%以上；二是优化毕业生招聘学历及专业结构，重点补充一线紧缺专业人才；三是优化社会化用工机制，以省公司为单位加强用工总量管控，省公司指导施工监理企业根据实际业务需要，在总量控制范围内动态调整社会化用工规模，并报上级单位备案；四是加强劳动合同管理和用工机制建设，通过考核评价，及时淘汰不符合业务发展需要人员，实现管理人员能上能下、员工能进能出，满足施工监理业务发展需求。在健全完善施工监理企业考核分配机制方面，一是指导各省公司优化施工监理企业工资总额管理机制，工资总额核定与企业利润、营业收入、产值等指标紧密挂钩；二是指导施工监理企业深化岗位绩效工资制度改革，加大一线岗位薪酬激励力度，与项目安全、质量等目标量化考核相挂钩，调动一线员工积极性，有效落实安全质量责任。（九）基建相关机构及职责调整完善方案有效整合公司建设管理和监理队伍资源，统筹加强工程项目管理，强化落实业主、监理、施工单位安全责任。在加强省公司层面工程项目管理方面，一是将省经研院建设管理中心、监理公司独立出来，合并组建省建设分公司（省监理公司），履行省公司层面建设管理单位职责和监理单位职责。二是统筹业主项目部、监理项目部力量，同时承接建设管理、工程监理任务，合并组建监理项目部（业主项目部），加强现场工程项目建设全过程管理。三是全过程工程咨询试点单位“一步到位”，组建电力建设全过程工程咨询公司，现场将业主项目部、监理项目部整合成项目管理部，减少现场一个管理层级，优化管理流程和要求，做实甲方项目现场管理。在加强地市层面工程项目管理方面，将地市公司项目管理中心从建设部独立出来，作为地市公司二级机构，定位为工程项目管理专业机构，实现对基建、配网、技改、大修、营销等工程项目建设过程集约化、专业化管理（根据需要设基建项目管理组、配网项目管理组）。在加强各级基建部门的建设职能管理方面，省公司、地市公司建设部负责本单位基建进度、安全、质量、技术、造价、队伍的专业管理及监督考核，不再担任业主项目经理直接负责现场工程建设过程管理。调整省公司建设部项目管理处职责，负责工程技术管理、项目部标准化建设及监督考核、特高压及常规工程建设统筹协调等职责，不再负责省公司直管项目现场建设过程管理职责。省公司建设部特高压管理处（选设，部分单位有）项目现场建设过程管理职责及人员划转到省建设分公司（省监理公司）。在加强所属施工企业安全管理方面，在保持现有机构数量不增加的情况下，依据相关法律法规要求独立设置安全监察部，加强现场安全监督检查，强化落实施工安全管理主体责任。同时，建立省公司动态核定建设管理单位人员编制的机制，总部不再控制省公司所属单位人员编制。（十）施工集体企业瘦身健体优化整合指导意见在推进施工企业整合的同时，重点加强其核心能力建设。一是加强作业层能力建设，通过技能人才补充优化，组建成建制作业班组，自行承担变电安装、调试和线路组塔、架线等核心业务，劳务分包作业必须在施工集体企业作业班组骨干的组织、指挥、监护下作业，坚决杜绝违规分包、违法转包；二是加强施工管理能力建设，施工项目部能够实现对自行作业班组和分包作业队伍施工安全、质量、技术、进度等进行有效管控；三是加强技术装备补充和管理，严禁劳务分包队伍自带技术装备及施工工器具进行作业；四是严格依据实际承载力承接施工任务，施工集体企业根据自身实际能力，参与施工市场竞争，量力而行承接施工作业任务，确保施工作业安全。（十一）开展全过程工程咨询试点的实施方案明确开展全过程工程咨询试点的总体思路和原则要求，主动适应国家全过程工程咨询改革形势要求，积极探索输变电工程建设管理新模式，切实提高建设项目现场全过程管控实效，有效解决业主项目部和监理项目部两层都薄弱、两层都不到位等问题，全面提升基建本质安全水平，按照依法依规、注重实效、有序推进的原则开展改革试点工作。确定试点单位及试点范围，选择北京、上海、江苏、浙江、福建、湖南、四川等七个省（市）公司开展省公司层面的输变电工程全过程工程咨询改革试点。明确改革试点的主要内容及工作要求，改革试点主要内容包括调整组织机构、优化管理界面及流程、强化人才补充和激励、创造良好改革条件四个方面，要求7家试点单位适时开展试点，积极争取有关政策，研究制定具体操作方案。（十二）推进质量监督体制改革的实施方案公司积极与国家能源局沟通，一是争取剥离挂靠公司系统的省电力工程质量监督中心站非电网工程质量监督职能；二是在公司层面设立质量监督分站，挂靠基建部管理，办事机构设在中国电科院质监中心，协助基建部对27个省电力工程质量监督中心站进行业务指导，并具体负责组织开展特高压等跨区重点工程质量监督。公司将继续跟踪国家能源局改革方案，并根据相关要求推进公司系统质量监督体系深化完善。