企业文化_2

企业文化胡润的故事我做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家我追了他一年半，他一直不愿意跟我见面，后来还是决定跟我见面了。这个人跟我见面时比较严肃，他说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，我当时不知道怎么回答。他又跟我说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。”广州五羊本田摩托公司“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”企业精神使企业获得了强大的发展动力日立公司---“和，诚，开拓”企业精神“和”--强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”---对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOP。C(CustomerOrientation)---客户至上T(TeamSpirit)---团队合作O(Opennessandfairness)---公开、公正P(Professionalism)---专业化麻省理工学院远大的学术抱负+先锋精神+企业家欲望企业文化•广义讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。•狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。要点一、企业文化的内涵和特征二、企业文化要处理的十个矛盾三、如何建设企业文化四、企业文化和企业家五、企业文化的误区一、企业文化的内涵和特征1、企业文化的定义2、企业文化的内涵和特征3、“企业文化”的本质4、企业文化的层次5、企业文化的特征1、企业文化的定义“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化》。•企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。”定义二:赫尔雷格尔的定义赫尔雷格尔（Hellreigel）等人（1992年）提出的定义：•企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。2、企业文化的内涵•人们在相互交往中应有的行为和共同使用语言；•企业中各工作团体共有的道德行为规范；•企业持有的占主导地位的价值观;(如以产品质量为先，还是采取价格先导)•指导企业员工和客户政策的哲学；•新成员为获得大家的认可所必须学习的规章；•企业的气氛及企业成员与客户和其他外界人员打交道的方式。3、“企业文化”的本质五因素说两种文化总和说群体意识说精神现象说五因素说价值观英雄人物习俗仪式文化网络企业环境两种文化总和说-企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。群体意识说企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。(群体意识--员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。)精神现象说企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。4、企业文化的层次企业文化通常由四个层次构成的。企业的精神文化(思想精神)企业的制度文化(内在神经)企业的行为文化(外在躯体)企业的物质文化(外在躯体)企业文化是企业“实体文化”、“制度文化”、“理念文化”三种形态文化总和。威廉斯（Williams）等人（1989年）提出了企业文化的六个特征。文化是通过学习获得的；文化既是输入也是输出；文化在一定程度上是无意识的；文化以历史为基础；文化是共同持有的；文化是由不同成分组成的。5、企业文化的特征企业文化的新特征(知识经济时代)速度文化学习文化创新文化虚拟文化融合文化二、企业文化要处理的十个矛盾企业和社会的矛盾。企业和企业的矛盾。个人和企业（团队）的矛盾。管理者和被管理者的矛盾。利益和风险的矛盾。人和事的矛盾。传统文化和现代文化的矛盾。本土文化和外来文化的矛盾。共性和个性的矛盾。实和虚的矛盾。三、如何建设企业文化1、企业文化的重要性1、企业文化的重要性约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”。波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的《寻求卓越》中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。2、如何建设企业文化第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。海尔的“真诚到永远”长虹的“以产业报国为已任”TCL的“为消费者创造价值”第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。要用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。其企业文化建设要着眼细微，注重长远。四、企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因企业领导者如何建设企业文化领导问题领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。沟通问题文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。未制定配套措施任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。1、管理者建立企业文化失败的原因领导者在建设企业文化的过程中：发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯；根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯；有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯；对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。企业文化政治化。企业文化的表象化。企业文化僵化。企业文化空泛化。企业文化的文体化。企业文化趋同化。五、企业文化的误区思考题1、案例分析：不同的文化结不同的果。2、试以科龙公司为例分析《科龙企业文化纲领》。惠普与康柏合并案--文化融合惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普的企业文化康柏的企业文化惠普和康柏合并所引起的争议惠普与康柏的文化融合惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道”尊重个人追求卓越成就坚持诚实与正直重视团队精神鼓励灵活性及创造性康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。案例：以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”松下电器公司教育训练方式---惯例性的活动反复诵读和领会定期演讲举行新产品厂仪式惯例性的活动---反复诵读和领会松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。惯例性的活动---定期演讲所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。惯例性的活动---新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。在日本玲木公司的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了玲木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。案例华为的案例2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。深圳华为集团在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。华为---行为准则在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化.在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。案例:产业报国的精神光明正大的精神和亲一致的精神奋斗向上的精神礼节谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神松下企业精神IBM核心价值IBM品牌的核