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下篇咨询方法•活学活用管理咨询的程序方法，是管理咨询实践走向成功的基本起点。内容提要•第五章咨询问题•第六章咨询调查•第七章咨询方案•第八章咨询实施管理咨询•由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。•任何企业都会存在问题，到底哪些是需要重视和亟待解决的问题？如何进行归类？第五章咨询问题学习目标了解咨询问题界定意义把握咨询问题的界定思路掌握咨询问题的现实刻画内容提要•第一节问题层次•第二节问题功能•第三节问题时间咨询问题1.管理大师彼得.德鲁克，现代管理学之父，曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能是“做正确的事”，两者无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。因此在解决问题之前，问题的准确刻画非常重要2.问题的界定是企业管理咨询有效展开的前提。3.企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴和时间轴。层次轴是三大系统轴的中轴，4.企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次；企业的三个层次必须界定清楚，不能把高层当中层用，也不能把中层当基层用；各个层次的权责应该分明第一节问题层次•一、企业结构•二、问题举例一、企业结构1、企业的三大方面：P124上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）上层结构：•例如：公司的创新能力、服务最好、品牌最强等。①企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等②企业组织结构是企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。①五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理②底层基础：个人效能（个人效能=意愿*能力）二、问题举例与上层有关的中国企业的主要问题类型1、战略制约2、制度约束（企业产权问题；很多民营企业的产权是不合法的；产权结构优化的问题）3、集团管理4、组织支撑5、竞争优势1、战略制约•企业的可持续发展问题：•行业选择、专业化还是多元化问题2、制度约束3、集团管理•集团公司，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。•一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。它一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并且在许多其他企业中拥有自己的权益。集团管理•1、集团公司治理结构不完善，治理机制不完备，譬如缺乏有效的激励机制和约束机制。•2、总部与分、子公司功能定位模糊，权责不清；总部管理能力不足，无法有效管控下级企业。•3、总部管理模式无法输出，下级单位有各自的管理风格，无法实现管理标准化和规范化，管理成本高，难以通过管理复制实现快速扩张。•4、总部对分、子公司的财务稽核与风险控制体系弱化，无法有效控制投资风险。•5、总部不能有效对分、子公司的高层管理人员进行聘用、考核、监督、激励。•6、集团并购后无法实现深度整合，资源配置混乱、效率低下，集团优势无法体现。•7、总部难以对分、子公司的运营（经营计划、资金管理、高管管理）有效监控。4、组织支撑•组织要具有规范性和灵化性，要根据企业的发展状况进行合理的调整。5、竞争优势•三类成功型战略思想，这三种思路是：•1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。第二节问题功能企业的五大支柱是指生产、营销、人力资源、研发和财务五大部门。构成了企业成功运营的中层部分。功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财•一、企业能力•二、因果分析•三、问题举例一、企业能力•企业成长与衰退取决于两个因素：弹性和控制力p128图5-3•企业的弹性随着时间的流逝越来越小（处理好弹性和变化的关系）•企业的控制力是一个有起有落的过程。•企业的弹性和控制力会有一个交叉点，这个交叉点是弹性和控制力获得平衡的点，也是企业拥有最佳竞争力的时期二、因果分析•特性要因图（鱼骨图、石川图、因果图）：问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）p129图5.41、鱼骨图是一种透过现象看本质的分析方法。由日本管理大师石川磬先生发明，又名石川图&“因果图”2、鱼骨图的作用在于：①使项目小组能集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或组员不同的个人观点②使组员了解项目小组在围绕某个问题时产生的集体智慧和意见，有助于找到有效的解决方案③使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状3、鱼骨图的类型A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写）C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）制作鱼骨图的步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图4、分析问题原因/结构。•A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）。•B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。•C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。•D、分析选取重要因素。•E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点•a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；•b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；•c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；•d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；•e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；•f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。5、鱼骨图绘图过程•A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；•B、画出大骨，填写大要因；•C、画出中骨、小骨，填写中小要因；•D、用特殊符号标识重要因素。•要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。6、使用步骤•(1)查找要解决的问题；•(2)把问题写在鱼骨的头上；•(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；•(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；•(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；•(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。•(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；•(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。7、案例分析•鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，（具体如图所示）三、问题举例与中层有关的中国企业的主要问题类型：1、营销问题2、人力资源①企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制的问题②领导人的培养——如何发现、培养能够领导新企业的人才③家族成员之间的矛盾④家族成员与员工的矛盾3、精细管理精细管理就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质、控制企业滴漏、强化链接、协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变•(1)是一个管理哲学，是精的管理理念和细的运作方式的融合，是企业管理思想的再反思•(2)是企业精细文化的具体体现，是员工职业意识，责任意识，精细化的行为习惯在工作中的具体体现•(3)是企业战略的实施管理平台，是将企业战略，经验目标层层分解、步步落实的流程标准化运行系统。•(4)是企业绩效产出的管理平台，是全方位、全员、全过程实现工作绩效的管理模式。••4.技术差异，研发系统•5.市场问题，企业面临朕产一体化，如何引进客户经营市场和引进产品经营市场第三节问题时间企业与人一样有生老病死，有一定的生命周期，不过企业是组织，其生命周期以又具有其特殊性。时间轴反映了企业的生命周期。了解企业的生命周期其实就是要了解企业当前正处于哪个生命周期中的哪个阶段，不同的阶段企业的需要制定不同的策略。•一、企业动力•二、生命周期•三、管理诊断一、企业动力•企业生命力要素：•P行动力——企业的行动力•A程序力——规范能力、按照程序和步骤做事的能力程序力•E创新力——创新和冒险的能力•I整合力——整合人际关系和横向协调的能力整合力二、生命周期企业的生命周期：成长时期和老化时期成长时期包括：婴儿期（Paei）、学步期（PaEi）、青春期（pAEi）、壮年期（PAEi）四个阶段P136-137老化时期包括：稳定期（PaeI）、贵族期（PAeI）、官僚期（PA—i&—A——）三个阶段P137三、管理诊断企业诊断和制定解决方案的流程图：企业整体诊断——部门诊断——确定核心阶段——寻找挑战课题——明确是否需要外力援助——制订正确方案典型时期：典型需要外力协助的阶段是青春期。同时，贵族期的后半期也需要外力协助最好能始终维持在最佳的壮年期历年考题1、【单选】管理大师曾在《有效的主管》一书中简明扼要的指出：是“以正确的方式做事”，而是“做正确的事”，两者无法兼得时，我们。2、【单选】，是企业管理咨询有效展开的。彼得.德鲁克效率效能首先应着眼于效能，然后再设法提高效率问题的界定前提3、【多选】企业具有轴承，即。4、【选择】企业内部根据其经营的需要分为。企业的三个层次必须界定清楚，。三大系统层次轴、功能轴和时间轴高、中、低三个层次各个层次的权责应该分明5、【简答、多选】企业的三层结构和内涵：（1）：企业的愿景与文化、企业的战略与组织、管理平台；（2）中层结构：：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理和财务管理五大部门。（3）：个人效能（=意愿*能力）企业的上层结构五大支柱底层基础6、【简单、分析】企业上层结构的主要管理职责。P125（1）企业愿景与文化：企业的高层经营者必须确定企业未来发展的愿景，也就是企业发展的方向。而且，还要确定独特的企业文化；一定要给自己一个鲜明而正确的定位，要使自己的企业文化与品牌形象融为一体，要让企业成为某种特色的代言人；（2）企业战略与组织：企业要经营得好，就必须在战略上胜人一筹。同时企业也要构架好自己的企业，要使企业的企业架构能够更有效率地搭配战略的布局。企业战略与企业二者相辅相成，一定要构建合理，才能有效运作。（3）管理平台：必须建立一个高效率运作的管理平台，才能使企业的战略和企业科学地运作起来，才能使企业的愿景与文化变为现实。管理平台相对于前两者，充当一个执行者的角色，所以，它必须具有很强的操作性。7、【单选】相对于前两者，充当一个的角色，所以，它必须具有很强的。8、【简答、分析】在中国的现实中，与企业上层有关的管理问题的主要类型有五类：战略制约、制度约束、集团管理、组织支撑、竞争优势。各举一例说明！管理平台执行者操作性P125—1279、【分析】与企业上层有关制度约束的问题有哪些？所谓制度的约束主要指治理结构的约束。一个企业能否持续增长，取决于是否具有一个好的制度。现在很多的民营企业，在治理结构上存在着若干问题。归结起来，主要有：（1）企业产权问题；（2）很多民营企业的产权是不合法的。、（3）产权结构优化的问题。这方面的主要问题还涉及：企业