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企业管理咨询IE合理化实务改善技术企业管理咨询专业教育训练1壹、提高生产力的意义与着眼方法一、生产力的意义（投入量）（产出量）产出量Output生产力=投入量Input提高生产力的意义即是指：·最少的人员·最少的材料产出并能够满足顾客的产品·最少的设备及维护费用二、提高生产力的着眼方法：1、工作时间的构成人员设备材料生产制品市场方法金钱利润满足客户的基本条件：·Q：品质·D：产量、交期·C：成本更好更多企业管理咨询专业教育训练2改善方法：针对B部分→利用VA、VE的方法C部分→IE的方法D、E部分→PAC的方法2、生产效率的内涵：直接率能率标准化率平衡率生产效率·生产效率=直接率×能率×标准化率×平衡率例=70％×80％×75％×70％=29.4％有效时间=8HR×29.4=2.4HR=8HR-2.4HR=5.6HR所在需现之行总状时况间下操作总工作量时总间无效AB产品或操作的基本工作量因产品设计或规格方面之疵病而增加的工作量CDE因制造或操作之不当而增加之工作量因管理缺陷而产生之无效时间工作人员控制范围内之无效时间70％80％70％75％有效损失100％化无效为有效化损失为生产推行VA、IE、PAC…等管理技术企业管理咨询专业教育训练3三、现场浪费经常出现的七种类型：做太多的浪费无法保证可卖出的东西太多依据确定订单来生产依据生产部门来生产不考虑交货日期照固定的生产批量库存→厂幅空间等待的浪费双手均未抓到及摸到东西的时间自动机器操作中，人员在等待不良的等待设备故障、材料不良的等待搬运的浪费不必要的移动及把东西暂放在一旁产品很整齐的排列在机器之间搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运加工上的浪费因技术（设计加工）不足造成加工上的浪费在加工时超过必要以上的距离，所造成的浪费冲床作业上重覆的试模成型后去毛头加工的浪费找孔后的倒角、纹孔作业的浪费库存的浪费不良品所造成的库存、半成品所造成的库存不良品存在库房待修设备能力不足所造成的安全库存换线时间太长，造成次大批量生产的浪费动作的浪费额外动作的浪费工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费做出不良的浪费制造不良品所损失的浪费因作业不熟练所造成的不良因不良而修改时所造成的浪费企业管理咨询专业教育训练4贰、高劳动生产力的两大主流：生产量·劳动生产力=投入的劳动量生产量=实耗时间生产量标准时间=×标准时间实耗时间（制造系统的（实施上的劳动有效度）劳动有效度）即：1、制造方式的开这与改善→缩短标准时间·设备投资（省力化投资）·技术改良（加工方法、切削条件……等）·布置及搬运合理化·作业改善（操作方法、工作顺序、作业动作定量……等）2、实施效率的提高→标准时间与实际时间的比值提高·实际的生产力=制造方式×实施效率例：（现状）50％=100％×50％（改善一）100％=200％×50％（改善二）100％=100％×100％劳动生产力=制造方式×实施效率MethodPerformance（创造性思考实施的人的能力及的产物（静态的）努力度（动态的）企业管理咨询专业教育训练5叁、现场生产性管理的方法1、生产性管理的实施概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）（产出工时）标准时间（规定的标准作业的必要工作）●实施效率=实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量×标准时间）=实勤时间产出工时实勤工时-除外工时=×实勤工时-除外工时实勤时间☆实施效率虽因设备、不良品、等待材料等因素而变化，但实际上受以下两原因影响变动更大◇第一线督导者的作业指导及监督◇作业者的工作意愿2、实施效率的责任别分层管理●管理者的责任的损失（厂长、课长、组长、领班）●作业者责任的损失生产设备故障等待休息……实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者责任的损失工时综（复）合效率稼动率能率企业管理咨询专业教育训练63、稼动率与能率的计算方法：实勤工时-除外工时实际工时●稼动率==实勤工时实勤工时产出工时产出工时●能率==实勤工时-除外工时实际工时产出工时●综（复）合率率=实勤工时=稼动率×能率管理者责任作业者责任●稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为「稼动率」，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。●能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。肆、从大处着眼的制造程序分析（一）操作程序图：1、意义：操作程序图（OperationProcessChart）为显示产品的整个制造程序的工作概况图，又称「概要程序图」（OutlineProcessChart）。以分析「操作」及「检验」之后顺序为重点，并对於原材料、零件投入制程的时点及操作所需时间均予标明，惟不包括物料之「搬运」、「停滞」及「储存」之情况。操作程序图可以掌握从原料至产品的整个制程，为分析及改善的主要基本「工具」。企业管理咨询专业教育训练72、使用符号○操作（加工）□检验3、用途：（1）各操作及检验的目的及在生产线的大致位置次序、品质管制之重点站可由此分析出来。（2）零件或原料之规格、设计。（3）制造程序及工厂布置的大体概念可以形成。而操作及检验之时间资料，可作决定「生产线平衡」之依据。（4）工具和设备的规格、形式和需要数量可依之决定。新产品之预算、生产所需之投资金额以及产品之生产成本，可以据此算得。（5）操作程序图等於是整个制造程序的精简总表，据以研究各操作及检验目的，很容易引导出最佳的制造程序的设计，获得更好的方案。企业管理咨询专业教育训练84、图例（附表）制品名称节温器图号DWC＃82103日期年月日工场零件工场A”176，插头（1）A”253，调整螺丝（1）A”116，套盒（1）1/16”六角冷抽钢1/14”六角冷抽钢20CA冷压钢11.0DM粗车尺寸26.0DM车至尺寸3.0DM切断0.3镀锡3.0镀锡12.0细部压成形（附表六）0-90-50-10-107.8精车尺寸19.00-6攻螺纹7.80-2冲压成形（M-△△△）0-110-70-3INS-3检验DWINS-2检验9.0INS-1镀锡检验M-70固定螺丝(2)0-8装固定螺丝于调整螺丝W-133，定位梢(2)1/2”×3/22”钢线润滑剂0-120-143.0DM定长切断12.8加油于螺丝并调节0-150.3镀锡15.70-13装螺丝于插头INS-40-16检验焊调整螺丝3.00-17柳插头于套盒中INS-5检验并试验DW作业次数时间○17□5操作程序图（例）企业管理咨询专业教育训练9（二）装配图：1、意义及用途：装配图（AssemblyChart）本身并不是一项分析记录的工具，但於装配组件为主之生产，装配图可以帮助了解零件与其他零件之相互关系，故也是方法研究为员所必须认识的「工具」。◎装配图可以用来明确表示出下列七种关系（1）零件如何聚集？（2）各项局部装配由哪些零件配成？（3）各项零件如何流入装配线？（4）各项零件与各项局部装配之关系如何？（5）制造程序之全貌。（6）零件聚集成总组件之次序。（7）全盘物料流程之初步概念2、使用符号可与操作程序图采用相同符合，即：○操作（装配或加工）（Assembly）□检验3、图例（附表）企业管理咨询专业教育训练10装配图作成例：底座①偏心杆②手柄③握把④活塞⑤梢子⑨压力垫⑩球形钮○11垫圈（2只）○12六角螺丝（2个）○13六角螺丝⑥固定环⑦项盖⑧贴胶纸油漆○14包装箱（附表七）SA-1A-1A-2SA-2A-3A-4装配偏心杆於底座上装活塞、肖子、压力垫於底座上将球形钮装於底座上装配固定环与项盖於总配件上检查去油喷漆包装以备装运A-5A-6A-7A-8油压控制器装配图企业管理咨询专业教育训练11（三）流程图：1、意义与用途：流程图（Flowdiagram）或称线图，系将流程程序图的内容，以移动痕迹线的形态绘在配置图上。用以表现厂房、机器设备、作业人员与工作物於生产过程中之实况，并以掌握人或物的移动为主要目的。此图常与流程程序图配合使用，可显示实际的线路，便於分析与研究。2、绘制要领：依比例绘制厂房布置图，然后按照流程程序图各符号之顺序、编号，以实际（或虚线）连接，并以人或物为主要对象，将其径路画上，每一符号的位置尽可能与实际发生的位置相符。绘制流程程序图用五个符号（○□），但亦可视图纸的大小来分析的需要，将及/或省略3、举例企业管理咨询专业教育训练12工作台机器2○×○×○×○×○×○×○×○×主接收室至装配滑板○×滑板包装台○×喷漆台○×滑板○×○×作业人员尺度：¼″=1′机器部门机器1洗床机器2草床126211接收室工具间3铁床24546铁床735滑板机器4工作台86滑板装配部门9410511装配台外购零件装配于总体之局部装配区滑板成品部滑板111881911铁床716152017109145138滑板13运送室127滑板办公室企业管理咨询专业教育训练13伍、生产线平衡与定员配置方法一、前言：当我们看到某一生产线的每个作业者都很熟练地、紧凑地且不受干扰地在一定的时间内完成自己所担任的工作，产品也照着一定的步调依次生产出来。无疑的，这是一条设计周密、管理上轨道的优秀生产线。倘若线上作业杂乱无章，作业者劳逸不均到处可见，生产效率低下，我们也可判断它是一条工作分配不当，规划不良的差劲的生产线。因此生产线安排的好坏，对生产活动的影响至钜。吾人欲拥有高效率的生产线，必须对生产线的速度、设备、作业者、作业方法、工具、零件的供应……等相关因素作周密、仔细且综合性的检讨和规划，其中最重要的是如何把作业量恰当的、均衡且公平的分配到线上的每一作业者。这种平衡分析工作量的技术一般称为「生产线平衡」（LineBalancing）；称为「作业编成」。二、作业编成的意义：作业编成的狭意解释是：为了有效地达成预计的生产目标，在既定的条件下，把线上的各工程间或各作业者间的负荷时间作平衡的分配。★平衡的工作量：●任一作业者均能熟练地、适时地完成工作。●不受其他作业者的干扰，没有迟延或等待。「作业编成」是指为有效的达成计划性的生产，而对设备和人员的调和作适当的设计。企业管理咨询专业教育训练14（例）丙作乙业者甲作业量∑正常时间◎平衡率=×100％瓶颈时间×2程数（人员数）5+3+4=×100％=80％5×3∑正常时间◎充实度=×100％规制时间×工程数（人员数）5+3+4=×100％=76.9％5.2×3三、生产线的形态种类形态流水式生产线（量产生产线）机动式生产线（尊重人性生产线）个别式生产线（非量产生产线）优点·学习效果大·作业空间小·品质及产量安定·零件、工具的处理减少（复合治具）·工作范围的扩大·具中间半成品储存的效果缺点·局部疲劳大·单调感增大·作业量的增大·产量的变动大·中间半成品储存量大◎本表的各项考虑因素，可做为设计生产线时之参考。4’3’5’TACT=5.2（规制时间）企业管理咨询专业教育训练15四、作业编成的系统概念进行作业编成时之方法及相关因素可由以下系统概念图表示之。五、标准作业程序参考操作程序图、装配程序图、流程程序图等。六、标准时间测定七、决定稼动时间·正规停止时间（定期的变化）→如朝会、中间休息…等·变动停止时间（每时变化）→如停工待料、设备故障…等八、决定规制时间TACTTIME实动时间生产线稼动率生产计划标准作业稼动时间生产量正常时间规制时间工程数作业优先顺序站距输送线长度基本编成编成案实施分割合并的原则计划实施稼动时间生产线稼动率=实动时间实动时间-（正规停止时间+变动停止时间）=实勤时间稼动日数日/月×勤务体制HR/日×60分×稼动率规制时间=（分/件）生产数量/1-不良率企业管理咨询专业教育训练16（例）：稼动日数：25日/月生产线稼动率：85％不良率：2％勤务体制8HR/日生产数量：3,000台/月25天×8HR×60分×85％TACT==3.33分/台3,00台/1-2％九、正常时间·正常时间或称实质时间是：标准时间未加宽放时间以前之实际作业时间·作业编成通常是以「正常时间」为基准来规则的。·在多产品混线生产时，则采加权平均的正常时间来编订。（例